現代企業(yè)財務總監(jiān)（CFO）應扮演的角色

大家好！

當今社會，和會計職業(yè)有關聯的人，大致有四類：教會計的、干會計的、查會計的、管會計的。企業(yè)中的會計涵蓋了后三種，干會計的是財務人員，查會計的是內部審計人員，管會計的則是CFO，屬于企業(yè)里會計的“頭”。在企業(yè)領導班子成員中，CFO除了外出開會，出差機率相對較少，因為根據職責分工，他們大多閉門修煉，運籌帷幄。如果只能用一個詞給CFO進行角色定位，我更愿意把他們稱之為“管家婆”。一個家庭中的主婦，開門有七件事，柴、米、油、鹽、醬、醋、茶。CFO也是這樣，即便是個大男人，也多少帶點婆婆媽媽的性格，大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，小到差旅費用報銷，事無巨細，樣樣煩心。對于現代企業(yè)CFO應扮演的角色，我想，開門也是七件事，即“算好賬、看好錢、管好物、訂好規(guī)劃、建好制度、理好關系、當好參謀”。

第一件事：“算好賬”。這是CFO至為傳統(tǒng)的責任，會計核算為企業(yè)經濟管理發(fā)揮著數據支撐作用，會計信息質量的好壞，也體現著企業(yè)基礎管理水平的高低。由于會計核算本身具有一定的靈活性，這就導致CFO和經營者之間會產生一些小摩擦。比如，一些經濟事項的處理，廠長經理有時會要求你用一種比較擴展的政策去做，有時會希望你用一種比較保守的方式去做，這會讓CFO很為難。遇到這種情況如何去處理？關鍵還是取決于你的抱負：如果你是抱著“打工”的心態(tài)來的，那么聽他的就是了；如果你是抱著“共事”的心態(tài)來的，那么還是應該以守法為基礎，跟他進行溝通。我是比較反對CFO為企業(yè)“畫皮”的，因為用職業(yè)操守去下賭注，風險太大，實在不值得。“魔高一尺，道高一丈”，即使你將財務狀況和經營成果畫得再好，一旦哪天被“火眼金睛”識破和揭開，顏面丟盡，無地自容。還有一點，對于做好企業(yè)會計核算工作來說非常重要，CFO應該憑借自己的地位和權力，著力創(chuàng)造機會，優(yōu)化下屬人員的年齡結構和知識結構，努力打造一支年輕化、專業(yè)化、技能化的財務隊伍。要讓大家都知道，運作這么大的企業(yè)，運作這么大的資產，沒有合理和足夠的人才幫手，就無法支撐你從一個高度上去開展會計工作。

第二件事：“看好錢”。財務信息是企業(yè)的神經系統(tǒng)，資金資源是企業(yè)的血液系統(tǒng)，CFO是掌握這兩大系統(tǒng)的靈魂人物。在一些企業(yè)中，CFO其實就是“怎么找錢、怎么花錢”的人。資金對于企業(yè)而言，貫穿于產供銷各個環(huán)節(jié)，猶如人體的血液：沒了、多了、少了，生命難以延續(xù)；不動了、動快了、動慢了，都是病態(tài)的體現，會導致企業(yè)產生嚴重問題。曾幾何時，業(yè)界流行一句讓財務人員倍感親切、倍受鼓舞的說法——“財務管理是企業(yè)的龍頭管理”。我不知道，這句話在每個企業(yè)是否都能得到推崇。如果“一把手”是這樣想的，那么它就是真理；如果“一把手”不是這樣認為，它就是空話。假如在你的企業(yè)中，財務管理確實是龍頭，那么CFO就有責任讓這個龍頭在企業(yè)中舞起來、搖起來、動起來。龍頭有了，龍的眼睛是什么？我覺得是資金管理，左眼睛叫“盤活存量”，右眼睛叫“管好流量”，兩只眼睛都非常重要，都需要愛護和珍惜。作為從事企業(yè)價值管理的CFO，拿手的絕活應該是“畫龍點睛”——因為，企業(yè)的資金管理，其實是和成本費用管理相聯動的，所有的成本費用支出都要花錢，資金管好了，成本費用就控住了。

第三件事：“管好物”。企業(yè)猶如風箏，財務控制就像牽制風箏的線，CFO就是手握風箏線的人。你不能把這根線拽得太緊，否則風箏飛不高；更不能讓線斷掉，否則風箏就要失控，就要游離于視野。企業(yè)開展會計核算的目的，當然不是為了成千上萬個枯燥的阿拉伯數字，財務人員也不應該變成簡單的“計算器”。不可否認，目前多數企業(yè)財務人員普遍存有“重錢輕物”的思想，在他們的心里，只有金額概念，關注眼皮底下的錢；而沒有數量概念，忽視辦公室外的物。要知道，分析一下企業(yè)的資產份額，比重的不是貨幣資金，而是表現為實物形態(tài)的存貨和固定資產。這些勞動資料和勞動工具，從這道工序到那道工序，在這個車間或那個車間，無不在會計核算的反映之內。因此，CFO應該鼓勵和推動財務人員從呆板的數字中解脫出來，走出辦公室，去關心生產經營環(huán)節(jié)，去發(fā)現問題和解決問題，要求他們能夠從資產監(jiān)管的角度來參與企業(yè)經濟管理工作，保證企業(yè)資產的安全和完整。

第四件事：“訂好規(guī)劃”。一個合格的CFO，不但是企業(yè)財務安全的維護者，更應該是公司投資者和經營者的合作伙伴，是企業(yè)發(fā)展的智囊。西方有句諺語，“你在打高爾夫球的時候，第一桿已經決定了勝負”，由此可見對于企業(yè)而言，必須要有一套完善的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，企業(yè)戰(zhàn)略實施的難點并非制定而是執(zhí)行。這就要求CFO必須費盡心思，建立一套財務支持系統(tǒng)來加以落實，這套系統(tǒng)就叫做“預算”。企業(yè)預算不僅僅是財務數據的概念，它是公司成長發(fā)展的助推器,在商業(yè)狀況比較好的情況下，它能增加公司的收入；在外部環(huán)境比較困難的條件下，它能避免公司遇到麻煩。預算就像一條線，拉直了伸向遠方，遠方是什么？是企業(yè)的未來和憧憬，是我們的目標和彼岸。這條線在企業(yè)里是隱形的，它協調溝通并潤滑了各個部門的關系，整合了每一個員工的力量。CFO的作用就是這樣：努力把大家?guī)У酵凰掖希⑶页粋€共同的目標前進。

第五件事：“建好制度”。企業(yè)中CFO的身份不應該是消防隊員，僅僅在發(fā)生問題的時候才去救火；也不應該是放牧者，僅僅在羔羊丟失的時候才去補牢。其實，他更應該有千里眼和順風耳，看到更遠的地方和聽到更遠的聲音，防患于未然。CFO應該拿出自己的“工具箱”，幫助企業(yè)建立一套完善的內部控制制度，不管是企業(yè)的人，還是企業(yè)的事，都要在這個框架下按部就班地運轉。一輛汽車行使了一段里程，需要拿回4S店進行保養(yǎng)和檢修，并適時更換損耗的零部件。企業(yè)也是這樣，制度建立之后，往往就形成了一定的程序和模式，如果一勞永逸，就會扼殺新的想法和創(chuàng)意，使企業(yè)在不斷變換的形勢面前失去活力。所以，CFO應該是個“督查隊長”，需要定期對企業(yè)內部規(guī)章制度進行回頭審視，不斷加以補充和修訂。

第六件事：“理好關系”。企業(yè)經營過程中所涉及到的財務關系很多，既有內部的，又有外部的。內部的財務關系主要是財務部門和其他各部門之間的關系，外部的財務關系則很多，包括與銀行部門關系、與財政部門關系、與稅務部門關系、與審計部門關系、上下級單位之間關系、業(yè)務合作伙伴之間關系等。財務人員給人的印象往往是性格內向、不善言談，但是如果一個CFO不能擺脫這種個性的話，那么他很難成功扮演這個角色。作為一個企業(yè)資源的掌控者和調度者，CFO應該把自己培養(yǎng)成公共關系管理者，不斷擴大自己的交際圈子，努力構建職場友誼，對內要學會處理辦公室政治，對外要廣交朋友、廣積人脈。只有協調理順好這些關系，得到別人的認可、支持和合作，才會為企業(yè)營造一個穩(wěn)定順暢、和諧融洽的財務環(huán)境，促進企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

第七件事：“當好參謀”。在企業(yè)里，我們通常將“一把手”稱為老板。老板是CEO，而你只是CFO。不管怎么說，雖然前后兩個字母一樣，但是E比F多了一橫，這就決定了他是你的上司，你是他的助手，你必須要輔佐他，他才能放心地賦予你地位和權力。一個胸懷抱負的CFO，應該是“拒絕專家”，應該學會對老板說“不”，這樣才能及時阻止企業(yè)中失策的項目計劃。但是，要想讓老板愉快地采納你的否定意見，并非易事，甚至說是一門很難的功課。為此，你必須要觀察老板的好惡，了解他的價值體系，了解他的判斷標準，了解他心中至重要的事情，以便你的建議與他的想法相吻合，讓他感覺你是在幫忙而不是拆臺。個人感覺，比較得當的處理方法是：對于一個即將實施的糟糕決定，告訴老板存在的事實和潛藏的風險，而非開門見山提出至佳解決方案，這樣就能讓老板覺得你并非在喧賓奪主，因為至終決策者是他而非是你。只要處理得當，負面意見甚至是否決意見都不會造成強烈的不快；只要坦誠待人，CFO就有可能成為CEO值得信賴的幫手。

在我國，企業(yè)的發(fā)展有著多種路徑圖，曾經走過“以生產為中心”，曾經走過“以質量為中心”，現在多數企業(yè)在走著“以營銷為中心”。在這種背景下，國內總會計師生存現狀難免會出現“沒有位、不到位、放錯位、排末位”的現象。可以預料的是，隨著市場經濟發(fā)展到一定高度，企業(yè)至終應該走向“以財務管理為中心”——因為，所有企業(yè)的至終目的都是在追求公司價值的化，而企業(yè)運行的整個狀況，至終都可以表述為財務管理的問題。我相信在座的CFO，和我一樣，都共同期待著這一天早日到來。

以上一些感悟，說出來和大家共同分享。謝謝大家！