基金公司的治理結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在股東會、董事會和經(jīng)營層的關(guān)系。其中，非常重要的一點是股東權(quán)限一定要受到限制，同時董事會不能越位，處理好人際關(guān)系尤其是董事長和總經(jīng)理的個人關(guān)系。

　　如果法律或者證監(jiān)會條例能對這些問題規(guī)定清楚，就應(yīng)該不成問題。例如，在英國公司里，總經(jīng)理和董事長之間根本就不會產(chǎn)生矛盾，也沒有人去談?wù)撨@些問題

　　至于董事長是首席執(zhí)行官，還是總經(jīng)理是首席執(zhí)行官，我認為兩種情況都可以。從國際經(jīng)驗看，許多實行董事長兼首席執(zhí)行官制度的公司都管理得不錯。

　　對于股權(quán)激勵，其實基金從業(yè)人員早就感覺這是一個大問題，大家也談?wù)摿撕芫�。但是，這并不能立馬解決�；�金公司要使管理層和基金專業(yè)投資團隊保持徹底穩(wěn)定，幾乎不可能。我們不應(yīng)該限制正常的人員流動，基金公司也應(yīng)該有新陳代謝，以吸引并保留優(yōu)秀人才。

　　2004年，我在湘財荷銀(現(xiàn)為泰達宏利)基金公司任職。當市場一天的交易量達到一百億時，我們就已經(jīng)非常高興了，當時這些交易量已經(jīng)可以養(yǎng)活很多基金公司了。

　　沒想到現(xiàn)在市場每天的交易量達到了三四千億，短短幾年，實現(xiàn)了三四十倍的增長。與此同時，基金公司才從40多家擴增至60多家，增長了一倍都不到。這說明市場給私募基金的發(fā)展留下了巨大的空間。

　　對公募基金的優(yōu)秀人才、證券公司的優(yōu)秀投資人才來說，任其自由發(fā)揮的空間是如此之大。只要走出這個門，跨向私募，天上就掉下了餡餅。這么大的吸引力是很多人都無法抗拒的。這不僅僅是人性，也是物理現(xiàn)象。因此，未來我們需要考慮的是如何做到基金公司團隊的相對穩(wěn)定。

　　“影子股權(quán)”或是選擇

　　從立法角度來講，我覺得“堵”不是處理問題的唯一方式，“拉”也可以是一個辦法，即用股權(quán)激勵留住優(yōu)秀員工。實現(xiàn)股權(quán)激勵除了員工持股之外，可能還有一些其他方法。比如，很多海外基金公司和非上市公司都存在“影子股權(quán)”。許多經(jīng)營業(yè)績非常好的公司，在不影響大股東控制權(quán)的情況下，把部分股份變成了影子股份。

　　我認為，基金公司一定要讓關(guān)鍵崗位的員工、專業(yè)投資人才持有相當比例的股份，完全享有分紅權(quán)，但不具備參與權(quán)和董事選舉權(quán)。如果《基金法》修改能夠預留這個缺口，那么對員工的激勵就能發(fā)揮一定的作用。

　　但是，要徹底杜絕人才從公募向私募流動是無法做到的。以英杰華為例，我們實行了“影子股份”，但還是有一些非常優(yōu)秀的基金經(jīng)理做到一定程度后決定跳槽。因為在這么多專業(yè)投資人才之中，一定有一部分人是適應(yīng)做公募基金投資，還有一些是適應(yīng)做私募基金。

　　對此，英杰華的應(yīng)對方法是在公募基金的平臺之外，另外建立對沖基金、PE和VC。如果基金經(jīng)理認為公募平臺不適合自己了，愿意到另外一個平臺發(fā)展，可以和公司商議條件。公司會為他們提供后臺支持、研究支持等。事實上，只要想找解決人才外流的辦法，還是能夠找到的。