攀援術(shù)，顧名思義援物攀高之術(shù)，后引申為求生和發(fā)展，在食物鏈的依存關(guān)系里向上攀爬的策略。
案例一大眾：用新面孔平息合資矛盾
新POLO勁情、斯柯達(dá)OCTVIA、速騰、新寶來、FUTURE和新高爾夫……在中國車市新
車大潮中，一向被當(dāng)做老人看待的大眾品牌居然站到了新車品種的潮頭位置。也許是生于憂患，死于安樂，大眾的低迷反而創(chuàng)造了中德雙方合資史上最令人難忘的一段，爭(zhēng)吵和埋怨放到一邊，救市要緊。
如果將合資關(guān)系比作婚姻關(guān)系，那么中德雙方正在從矛盾期走入合作期。在上世紀(jì)90年代末，曾經(jīng)有過德方欲合并兩大眾的說法；本世紀(jì)初也曾有“簡(jiǎn)單的大車害了大眾”的提法。
今年新上任的大眾集團(tuán)副總裁、中國區(qū)總裁范安德坦承：“應(yīng)該說處理與合資企業(yè)的關(guān)系是我工作中的一個(gè)核心�！彼姓J(rèn)，“從研究顧客的需求來說我們并不是在所有方面都是一致的，也會(huì)有很激烈的爭(zhēng)論。因?yàn)闅v史上，上海大眾和一汽－大眾在產(chǎn)品上定位并不是很清楚，有自相競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象。”
新產(chǎn)品方面，B6在一汽－大眾的投放的確容易造成權(quán)重偏北的印象，范安德對(duì)此首次給予了回應(yīng)，“我已經(jīng)多次和兩個(gè)合資企業(yè)中方伙伴很坦誠地說，在我的眼里這兩個(gè)合資企業(yè)就像我的兩個(gè)孩子一樣，我對(duì)他們的愛一定是50%對(duì)50%，或者都是100%的，我相信目前的這種產(chǎn)品分工，是兩個(gè)合資企業(yè)能夠所接受的。”
而與所有合資企業(yè)將要面臨的問題一樣，國家對(duì)自主品牌的支持不可避免地讓大眾這樣的老合資企業(yè)感到壓力，大眾明確表示未來新車型將全部采用合作開發(fā)，而一汽－大眾也表示會(huì)在未來捷達(dá)的替代產(chǎn)品上使用自主品牌。從外方口中得到承諾，也給合資中方的政府關(guān)系提供了方便，這使合資雙方又一次在感情上產(chǎn)生了共鳴。
以新產(chǎn)品為開始，大眾將迎接WTO過渡期后的新合資關(guān)系，它相信只要新產(chǎn)品成功，即使是兩個(gè)企業(yè)、三角關(guān)系、四個(gè)品牌（上海大眾、一汽－大眾、一汽奧迪和斯柯達(dá)）也一樣能生存得很好。
案例二東風(fēng)日產(chǎn)：停止?fàn)幊橙婧献?/STRONG>
7月23日，深圳，央視經(jīng)濟(jì)頻道《絕對(duì)挑戰(zhàn)》欄目現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)主持人公布最終勝出的，榮獲東風(fēng)日產(chǎn)乘用車百萬年薪銷售總監(jiān)職位的選手名單時(shí)，在座的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車副總經(jīng)理任勇長長出了一口氣。
在過去的近半年時(shí)間里，這位東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的副總經(jīng)理幾乎親自接見了每一位被淘汰的選手——他不愿放過每一個(gè)都有可能成為自己得力助手的營銷人才。
然而，實(shí)際掌握東風(fēng)日產(chǎn)乘用車營銷大權(quán)的任勇更加清楚，在錯(cuò)綜復(fù)雜的中國車市，光有好的營銷，沒有好的品牌產(chǎn)品是無法完成到2007年產(chǎn)銷30萬輛這個(gè)艱巨銷售任務(wù)的。
“在合資的初期，日方是負(fù)責(zé)營銷，生產(chǎn)基本上是我們（中方）負(fù)責(zé)。但是2004年經(jīng)過一個(gè)低潮之后，雙方經(jīng)過磨合，營銷還是由任總（任勇）來負(fù)責(zé)�！睎|風(fēng)日產(chǎn)乘用車企劃部部長鄭愛國說。鄭提到低潮期是指2004年合資初期，東風(fēng)和日產(chǎn)雙方針對(duì)產(chǎn)品布局、市場(chǎng)策略甚至包括品牌規(guī)劃和人事安排等各層面都曾出現(xiàn)激烈爭(zhēng)吵。
“我們很多時(shí)候，把精力耗費(fèi)在無休止的爭(zhēng)吵和博弈上。”任勇回顧2004年那段經(jīng)歷的時(shí)候坦言。2004年，任勇和他負(fù)責(zé)的乘用車工廠一度被迫停產(chǎn)。同年，東風(fēng)日產(chǎn)銷售平平，被擠出了中國10大轎車企業(yè)之列。
“2004年到2005年的轉(zhuǎn)型期間是東風(fēng)日產(chǎn)最艱難的時(shí)刻之一。由于雙方差異太大，車市遲遲無法回暖，很多具體做法我們都有分歧。而我的責(zé)任是要讓任勇和吉田衛(wèi)（東風(fēng)日產(chǎn)副總裁、乘用車總經(jīng)理）不要產(chǎn)生分歧。”東風(fēng)日產(chǎn)總裁中村克己坦率地指出中日雙方的矛盾焦點(diǎn)。
進(jìn)入2005年，隨著雙方矛盾的融合，原名為“東風(fēng)汽車有限公司乘用車公司”的名稱，也悄然變成了“東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司”。對(duì)此，吉田衛(wèi)的解釋是，變企業(yè)的名字，主要是為了突出日產(chǎn)的品牌。
實(shí)際上，東風(fēng)與日產(chǎn)合資時(shí)已經(jīng)約定，乘用車用日產(chǎn)品牌，生產(chǎn)沿用日產(chǎn)技術(shù)，商用車則用東風(fēng)品牌。但現(xiàn)在，問題又來了。
當(dāng)自主研發(fā)、自主品牌日漸成為當(dāng)前車界的流行語時(shí)，合資企業(yè)同樣無法回避。
“自主品牌，東風(fēng)公司總部有自己的考慮，合資企業(yè)做的是本土化的日產(chǎn)品牌。”在任勇看來，東風(fēng)日產(chǎn)不像有些企業(yè)，只是轉(zhuǎn)移型的開發(fā)，把別人現(xiàn)成的車型拷貝過來，一幫工程技術(shù)人員就是研究怎樣國產(chǎn)化，和國外產(chǎn)品“一脈相承”，“我們的研發(fā)中心定義是同步開發(fā)。”
鄭愛國則進(jìn)一步告訴記者：“在目前連什么是自主品牌都沒有界定清楚的情況下，利用這種模式也是東風(fēng)日產(chǎn)的現(xiàn)實(shí)需求�！�
案例三南京菲亞特：合資重心趨向“中化”
4.3米長、全新1.7升發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱，更豐富的配置，意大利A級(jí)車，這就是南京菲亞特商務(wù)部副總經(jīng)理景伯青向本報(bào)透露的新車特征，盡管憑借只言片語無法勾勒新車面貌，但對(duì)于市場(chǎng)來講，這個(gè)遲到的信息已經(jīng)彌足珍貴。整整三年，南京菲亞特沒有拿出一款全新的車型，我們幾乎要忘記這個(gè)品牌了。
三年，一千個(gè)日夜，這家企業(yè)在干什么？
“我一直在董事會(huì)，而上任后的這一年，我一直在做內(nèi)部管理。”南京菲亞特商務(wù)總經(jīng)理馬思博在接受本報(bào)專訪時(shí)說。
在一年時(shí)間里，南京菲亞特進(jìn)行了機(jī)構(gòu)和人事的大調(diào)整。“改革幅度是過去10個(gè)月以來所沒有的，11個(gè)人的管委會(huì)行使相對(duì)自主權(quán)，扁平化使得決策的效率得以提高。而且這11個(gè)人中除了一個(gè)設(shè)計(jì)主管之外全部都是中方的�！瘪R思博透露的信息解答了一個(gè)問題，那就是誰做主。
在新合資關(guān)系中，當(dāng)某一方力量配比超過50%的時(shí)候一定是某一方的強(qiáng)項(xiàng)得到了雙方的認(rèn)可，而且通常是由于形勢(shì)的危急，這種向一方的傾斜也才能得到雙方的默認(rèn)。馬思博稱：“出現(xiàn)了很多第一次，包括工業(yè)運(yùn)營總監(jiān)也是第一次由中國人擔(dān)任。”
和諸多合資企業(yè)一樣，南京菲亞特的后合資時(shí)代也是以新產(chǎn)品為代表的。7月份廣州車展第一款車311亮相，9月份正式發(fā)售；明年是另一款多功能車�！艾F(xiàn)在已經(jīng)不是秘密，我可以講明年將投放多寶。”馬思博稱。
富有深意的是，多寶這款車正是兩年前合資企業(yè)準(zhǔn)備上馬的新車，但是因?yàn)樵撥囃庑秃透拍钸^于前衛(wèi)，加上經(jīng)營出現(xiàn)重大問題，合資雙方始終拿不定主意。
以新產(chǎn)品為起點(diǎn)，進(jìn)一步的改革還在繼續(xù)。馬思博強(qiáng)調(diào)：“過去合資雙方的戰(zhàn)略的確不清晰，現(xiàn)在董事會(huì)方向很明確，無論對(duì)錯(cuò)至少有了共同的新想法。”談到合資關(guān)系的變化，馬思博再次強(qiáng)調(diào)了中方南汽新領(lǐng)導(dǎo)班子的作用“合資關(guān)系正在趨于和諧，我們提出的所有方案都得到了迅速的批準(zhǔn)，這其間南汽新任董事長王浩良的作用很大，像基石一樣。”
在這對(duì)新合資關(guān)系中，菲亞特方面的態(tài)度轉(zhuǎn)變，使合資雙方終于在最后一刻搭上了重新起飛的末班車。
