——戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化與部署的依托

　　顧元?jiǎng)?nbsp;博士

　　摘要：集團(tuán)企業(yè)的管理能力，是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團(tuán)企業(yè)的管理能力，是集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實(shí)現(xiàn)部署的基本保障力量。

　　集團(tuán)企業(yè)，基于其自身的集體資源，容易構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)小環(huán)境，其對(duì)于整體經(jīng)濟(jì)的影響力和主導(dǎo)作用，日益突出。同時(shí)，在抵御新興市場(chǎng)、新興產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)上，也具有明顯的社會(huì)影響力和資源基礎(chǔ)。另外，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的把持上，集團(tuán)企業(yè)也樹起了單一企業(yè)非常難以突破的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作機(jī)制。

　　在中國，據(jù)2003年的一份研究報(bào)告表明，中國位居前500位的集團(tuán)企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)力是一般企業(yè)的100倍以上，有的甚至高達(dá)2000倍。因此，在產(chǎn)業(yè)融合、新興產(chǎn)業(yè)迭出的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，集團(tuán)企業(yè)在中國的主體地位，就更加引人注目。

　　一、集團(tuán)企業(yè)的管理能力成為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵

　　分析集團(tuán)企業(yè)所發(fā)揮的經(jīng)濟(jì)主體作用，可以發(fā)現(xiàn)國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)其管理的主要變數(shù)表現(xiàn)為：

　　1）戰(zhàn)略布局節(jié)奏變化速度快，集團(tuán)企業(yè)頻繁跨越多個(gè)行業(yè)進(jìn)行并購。

　　2）集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不夠穩(wěn)定，短周期（1年左右）的調(diào)整和優(yōu)化比較明顯。

　　3）集團(tuán)企業(yè)的管理能力與集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)張不夠匹配，往往引起失控。

　　4）與集團(tuán)企業(yè)的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系統(tǒng)和落實(shí)執(zhí)行系統(tǒng)，特別是信息技術(shù)所帶來的管理技術(shù)及其作用，被集團(tuán)企業(yè)的高層估計(jì)不足。

　　5）產(chǎn)業(yè)層面上，趨同現(xiàn)象明顯。

　　6）產(chǎn)業(yè)層面上，跨國經(jīng)營和投資融資，成為領(lǐng)先集團(tuán)企業(yè)的主要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向之一。

　　總結(jié)以上的趨勢(shì)可以看出，集團(tuán)企業(yè)的管理能力提升，成為能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化的當(dāng)務(wù)之急。

　　集團(tuán)企業(yè)的管理能力，就是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團(tuán)管理，其最大的特點(diǎn)在于如何通過內(nèi)在的管理能力，實(shí)現(xiàn)不同經(jīng)濟(jì)利益體之間的協(xié)同，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過優(yōu)化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)擴(kuò)張發(fā)展。因此，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、管理能力成為集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。

　　二、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的集團(tuán)企業(yè)“平臺(tái)式”管理結(jié)構(gòu)

　　集團(tuán)企業(yè)經(jīng)常性地進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而對(duì)于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵缺乏明確的解釋，即戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)究竟要解決何種問題。

　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（Strategy Structure/Architecture），是企業(yè)部署、配置和平衡可用資源的能力。

　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整是企業(yè)面向經(jīng)營過程的最高級(jí)別的自我檢查，他反映了企業(yè)的能力新構(gòu)架。以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向可以從根本上把握企業(yè)的經(jīng)營趨勢(shì)，構(gòu)筑滿足企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)需求的管理體系。

　　通過戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和部署，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的全局價(jià)值，使得各個(gè)下屬企業(yè)潛力的發(fā)揮，超出單獨(dú)經(jīng)營的狀況。

　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的層次與類型及其調(diào)整的內(nèi)容，如表（1）所示。

　　表1 集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的層次、類型與內(nèi)容

　　通過表（1）可以看出，集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整和部署實(shí)現(xiàn)，最根本地需要集團(tuán)管理能力的支撐和控制方式的有效實(shí)現(xiàn)。

　　隨著集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)企業(yè)經(jīng)營因素的趨同現(xiàn)象嚴(yán)重，并且國際上的對(duì)手伴著其合作伙伴陸續(xù)進(jìn)入國內(nèi)的市場(chǎng)，因此如何發(fā)揮集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營的集約化到品牌的強(qiáng)勢(shì)化，將會(huì)逐漸成為集團(tuán)企業(yè)的必然抉擇。

　　隨著信息與通訊技術(shù)在企業(yè)管理運(yùn)營中影響范圍的擴(kuò)大和效果的加深，以及國際先進(jìn)企業(yè)的引領(lǐng)作用的影響，未來的3-5年內(nèi)，“平臺(tái)式”的集團(tuán)管理模式將會(huì)席卷全球。并且這個(gè)“平臺(tái)”會(huì)不斷被加厚。

　　“平臺(tái)式”集團(tuán)管理模式，是集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)部署的核心體現(xiàn)。隨著平臺(tái)式管理模式的深入應(yīng)用，集團(tuán)的管理能力也會(huì)得到明顯的改進(jìn)。

　　集團(tuán)企業(yè)通過“平臺(tái)式”管理模式，除了能夠支持戰(zhàn)略經(jīng)營單元（SBU）的運(yùn)作外，還可以支持戰(zhàn)略能力單元（SCU）的逐步培育，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化的價(jià)值：從集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營，到有策略地培育能力單元，實(shí)現(xiàn)能力的復(fù)制和擴(kuò)充。

　　在用友公司的集團(tuán)管理解決方案中，實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)式的管理結(jié)構(gòu)，通過共享集團(tuán)資源：形成整個(gè)集團(tuán)資金、資產(chǎn)、人力資源、知識(shí)的共享與增值，優(yōu)化資源配置，以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。充分體現(xiàn)了用友NC管理方案的核心理念：“協(xié)同商務(wù)，集中管理”。

　　三、集團(tuán)企業(yè)管理的控制模式日趨明顯分化

　　根據(jù)國際著名咨詢公司麥肯錫的資料表明，大量的國際領(lǐng)先企業(yè)在五個(gè)方面缺一不可：

　　1）明確的使命

　　2）明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)

　　3）扁平的組織結(jié)構(gòu)

　　4）透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng)

　　5）明確而合理的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)方法。

　　考慮到不同類型的集團(tuán)企業(yè)，由于其使命和戰(zhàn)略目標(biāo)又很大的差異，因此在提高集團(tuán)管理能力的策略上會(huì)有很多的差異性。在產(chǎn)業(yè)集中度較高的集團(tuán)中，容易形成從經(jīng)營到戰(zhàn)略的分層控制模式。而在實(shí)行相關(guān)多元化的集團(tuán)企業(yè)中，財(cái)務(wù)控制和戰(zhàn)略控制并舉的方式更加有效。在投資為主體的集團(tuán)中，側(cè)重于集團(tuán)財(cái)務(wù)的控制。

　　在集團(tuán)企業(yè)的管理中，存在著管理信息泛濫的挑戰(zhàn)，這些信息來自于各個(gè)業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域、各個(gè)管理層次和多個(gè)管理角色，來自各個(gè)角度的信息形成了錯(cuò)綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)式的信息泛濫狀態(tài)，因此迫使集團(tuán)管理的關(guān)注點(diǎn)從基礎(chǔ)運(yùn)作層上升到戰(zhàn)略運(yùn)作層。

　　在“平臺(tái)式”集團(tuán)管理模式下，存在著層級(jí)式的部署：從低到高，部署的廣度和深度有差異：

　　1）統(tǒng)一的集團(tuán)帳務(wù)管理體系的建立，是集團(tuán)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)整體控制的基礎(chǔ)，包括總賬、固定資產(chǎn)、報(bào)表的統(tǒng)一。

　　2）統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系的建立，是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的必要條件，包括：預(yù)算管理、資金管理、籌投資管理等。

　　3）基于財(cái)務(wù)控制基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略控制，是保證產(chǎn)業(yè)聚合度高的集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合的必然選擇，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效管理。

　　4）在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)上，人力資源、行政管理、法律管理和品牌的整合與推廣就成為集團(tuán)平臺(tái)的更高整合需求。

　　四、集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)和支撐集團(tuán)戰(zhàn)略中的核心地位

　　企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制的核心是企業(yè)集團(tuán)得以形成的連接紐帶，即資本控制，這主要是通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制來實(shí)現(xiàn)的。

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制從總體上要解決的問題是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。在任何一種情況下企業(yè)集團(tuán)都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。

　　有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架包括：

　　1）強(qiáng)有力的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動(dòng)，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。

　　2）設(shè)置合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織的結(jié)構(gòu)和其他牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。

　　3）有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體制。經(jīng)驗(yàn)表明，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)最重要的監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財(cái)務(wù)人員成為集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員而不是子公司經(jīng)理的財(cái)務(wù)人員，這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的職能設(shè)置上。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與控制的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：

　　1）集中核算。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)帳務(wù)的集中管理，既可以采用絕對(duì)集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財(cái)務(wù)管理問題，其實(shí)質(zhì)是將集團(tuán)管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進(jìn)行了集約化處理，是集團(tuán)管理能力的基本體現(xiàn)。

　　2）預(yù)算管理。預(yù)算管理蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%.

　　3）合并報(bào)表。產(chǎn)業(yè)松散整合型集團(tuán)，通過合并報(bào)表的正確應(yīng)用，雖然財(cái)務(wù)管理信息稍有滯后，但是通過合并報(bào)表的規(guī)則設(shè)置和正確的應(yīng)用，也可以達(dá)到監(jiān)控和反饋下屬企業(yè)經(jīng)營狀況和目的。

　　4）資金管理。集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運(yùn)行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：1）集中監(jiān)控模式；2）統(tǒng)收統(tǒng)支模式；3）現(xiàn)金集合庫模式；4）預(yù)算驅(qū)動(dòng)撥款模式。

　　5）績(jī)效管理�？�(jī)效管理是使企業(yè)能夠?qū)��?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃、監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營和財(cái)務(wù)績(jī)效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預(yù)算管理、ERP、合并報(bào)表、資金管理構(gòu)成完整的集團(tuán)企業(yè)管理應(yīng)用方案。

　　在用友公司的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方案的架構(gòu)中，集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案不僅僅是一個(gè)支持業(yè)務(wù)的系統(tǒng)，它是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價(jià)值平臺(tái)：

　　1、 業(yè)務(wù)過程的可視化：集團(tuán)實(shí)時(shí)透視下屬公司的經(jīng)營過程與結(jié)果

　　2、 實(shí)時(shí)監(jiān)控：業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)直接可見，沒有人為因素干擾。

　　3、 預(yù)算與財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)無縫集成，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制

　　4、 資金集中管理：統(tǒng)一調(diào)度內(nèi)部資金，提供內(nèi)部資金支持，集團(tuán)審批重大資金支出

　　5、 集團(tuán)化資產(chǎn)運(yùn)作，支持內(nèi)部調(diào)劑、調(diào)撥，優(yōu)化資源配置

　　6、 快速完成合并財(cái)務(wù)報(bào)告

　　7、 績(jī)效分析、發(fā)現(xiàn)改善業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)

　　財(cái)務(wù)協(xié)同，財(cái)務(wù)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化

　　通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用，可以引起財(cái)務(wù)管理職能和資源的分配的改變，使更多的財(cái)務(wù)管理人員，將時(shí)間和工作資源投入到分析、輔助決策和提供建議的管理職能中，而不是沉湎于繁瑣的事務(wù)性的處理工作。實(shí)現(xiàn)從“事務(wù)型”工作，到“管理型”工作的逐步轉(zhuǎn)變。

　　五、信息化技術(shù)加速集團(tuán)企業(yè)管理能力的提升

　　集團(tuán)企業(yè)管理能力，隨著平臺(tái)的建立，逐步支持了集團(tuán)從企業(yè)整合到構(gòu)架產(chǎn)業(yè)協(xié)作，再到形成商業(yè)生態(tài)群落的格局。但是如果缺少集團(tuán)中心的支持系統(tǒng)建立和無法保證管理制度的落實(shí)，那么集團(tuán)企業(yè)的管理能力，在業(yè)務(wù)的實(shí)行過程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。而通過信息技術(shù)的應(yīng)用，則可以將能夠?qū)崿F(xiàn)和體現(xiàn)集團(tuán)管理能力的關(guān)鍵指標(biāo)“固化”，其目的就是將成功的成熟的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化并通過信息技術(shù)的應(yīng)用，得到復(fù)制、傳播和普及。

　　信息化管理的解決方案在集團(tuán)企業(yè)的管理能力改進(jìn)上，如表（2）所示。

　　表 2 信息技術(shù)加速集團(tuán)企業(yè)管理能力的改進(jìn)

　　用友ERP/NC在集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)用效果表明（表3），集團(tuán)企業(yè)首先關(guān)注的是在財(cái)務(wù)管理的層次上建立一個(gè)“平臺(tái)式”的管理結(jié)構(gòu)，以此為中心來調(diào)控和監(jiān)督整體及下屬企業(yè)的運(yùn)作經(jīng)營。同時(shí)，這些企業(yè)成功有效的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐也表明，集團(tuán)企業(yè)的管理能力都是以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和部署為導(dǎo)向的，然后通過核心控制方式的施行，建立一個(gè)層次分明、控制有序的管理體系，充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)中心的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　表3 用友ERP/NC集團(tuán)企業(yè)管理客戶應(yīng)用效果

　　集團(tuán)名稱

　　用友ERP/NC在集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)用效果

　　中國海洋石油總公司

　　1） 集中管理。實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、跨地區(qū)，單位眾多、多級(jí)核算，提供快速、準(zhǔn)確管理決策信息，提高了各單位的管理水平和財(cái)務(wù)控制力度。

　　2） 統(tǒng)一各帳套的核算體系，統(tǒng)一報(bào)表。

　　3） 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理一體化。原有的核算人員從繁重的手工工作中解脫出來，更多的轉(zhuǎn)向資料分析等管理工作。

　　均瑤集團(tuán)

　　1） 通過 “統(tǒng)一度量衡”的思路，均瑤集團(tuán)終于突破了集團(tuán)管理的瓶頸。

　　2） 財(cái)務(wù)人員角色發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變：從憑證制作，報(bào)表制作等手工勞動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫徍朔治鰹橹鞯墓芾砉δ堋?br>
　　3） 通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)完成企業(yè)整體營運(yùn)流程規(guī)劃。

　　大連東展集團(tuán)有限公司

　　1） 實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)有效的采集和監(jiān)控全公司的財(cái)務(wù)、資金及業(yè)務(wù)信息。通過預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)有效控制和分析。

　　2） 借助高級(jí)分析、報(bào)表靈活的查詢能力，改善決策支持。

　　3） 實(shí)現(xiàn)對(duì)單一貿(mào)易合同收入成本的考核及對(duì)費(fèi)用預(yù)算的控制。

　　中建八局

　　1） 財(cái)務(wù)集中管理，實(shí)現(xiàn)了總部與分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)信息同步，保障了總部縱向財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性。

　　2） 實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)令行統(tǒng)一，提高總部的決策分析效率和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

　　3） 利用預(yù)警管理平臺(tái)，建立起項(xiàng)目成本監(jiān)控體系、機(jī)關(guān)管理費(fèi)用監(jiān)控體系和項(xiàng)目資金收支監(jiān)控體系，降低了由于項(xiàng)目地域分散化所帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　在任何一個(gè)企業(yè)中，創(chuàng)造價(jià)值和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)同步的過程。而通過信息技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)扁平化的控制機(jī)制，將價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)控制的過程進(jìn)行了不對(duì)稱的管理，在邏輯上和實(shí)際控制上實(shí)現(xiàn)了組織扁平化。在信息技術(shù)的應(yīng)用中，可以實(shí)現(xiàn)智能化動(dòng)態(tài)評(píng)估與協(xié)調(diào)機(jī)制，通過預(yù)算、資金、合并報(bào)表、績(jī)效管理、集中采購、分銷渠道管理、生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度等集團(tuán)應(yīng)用，可以改變將管理的方式從被動(dòng)式反應(yīng)改變?yōu)橹鲃?dòng)式規(guī)劃，提高預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的手段和應(yīng)對(duì)方式、增加資源利用率、降低內(nèi)部摩擦成本、形成集團(tuán)企業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略的部署和執(zhí)行。