注會《公司戰(zhàn)略與風險管理》案例分析：沃爾瑪?shù)墓緫?zhàn)略

　　作為全球最大的零售機構(gòu)，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國加入世貿(mào)組織。

　　現(xiàn)在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。我們有必要了解沃爾瑪。

　　天天低價的背后

　　沃爾瑪?shù)?ldquo;女褲理論”是對“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。

　　那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？

　　規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應(yīng)商進入世界市場、現(xiàn)金結(jié)算等三個理由，要求供應(yīng)商降價25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本，在極大程度上被分攤。

　　分析：

　　進貨量巨大、現(xiàn)金結(jié)算、幫助供應(yīng)商進入世界市場都表現(xiàn)出沃爾瑪以購買者身份的強大的議價能力。

　　正所謂“財大氣粗”，巨大的規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上擁有絕對的優(yōu)勢。也給予給沃爾瑪帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素和獨特能力。

　　在固定成本一定的情況下，生產(chǎn)量越大，單位成本也就越低。巨大的規(guī)模分攤了沃爾瑪?shù)母黜棾杀竞唾M用，使其單位成本較低，從而為其“天天平價”提供了后盾。這就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟。

　　控制成本首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進行大規(guī)模的宣傳。

　　分析：

　　從總部的裝修還是降低倉儲成本，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是對成本不斷的縮減縮減再縮減，這樣能夠為其帶來商品在價格上的競爭優(yōu)勢，進行“天天平價，薄利多銷”，進而達到最大的利潤。這就反映出波特的價值鏈理論：企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源。

　　對于每家店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境顧客需求銷售不同的商品，反映出沃爾瑪?shù)臓I銷策略，對于產(chǎn)品給予了市場細分。對不同市場銷售不同的產(chǎn)品，使沃爾瑪?shù)纳唐酚肋h都是適銷的。

　　擴張：手法謹慎步伐不停

　　在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。因為平價的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在：

　　提高服務(wù)質(zhì)量。當天的事必須在當天做完，日清日結(jié)，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過顧客原來的期望值。

　　經(jīng)營方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費者。

　　分析：

　　對于服務(wù)水平的要求、產(chǎn)品質(zhì)量的要求和分銷渠道的選擇都體現(xiàn)出沃爾瑪實現(xiàn)差異化的途徑。從而讓顧客得到了更多實惠，同時也使自己的利益達到最大化。

　　考點：

　　1、swot分析：

　　優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力包括管理方面的專業(yè)知識、目前的市場地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽。劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面包括當前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽、缺乏現(xiàn)金流、高額的沉沒成本、大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等等。機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現(xiàn)、不斷改善的經(jīng)濟因素或者競爭對手的破產(chǎn)等。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機如不利于企業(yè)的立法出臺、人們對環(huán)境影響的認識、政治或經(jīng)濟的動蕩以及不斷變化的社會條件。

　　2、差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值。

　　實現(xiàn)差異化的主要途徑：

　?。?）產(chǎn)品質(zhì)量。

　?。?）品牌意識。

　?。?）客戶導向。

　?。?）客戶群組。

　　（5）產(chǎn)品特色。

　?。?）服務(wù)水平。

　?。?）技術(shù)優(yōu)勢。

　?。?）分銷渠道。

　?。?）產(chǎn)品線廣度

　　3、五力模型：供應(yīng)商和購買商的議價能力供貨商的威脅手段有兩類，一是提高供應(yīng)價格，二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

　　在下列情況下，購買商的議價能力較強： 　　

購買商的議價能力較強	購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例
	購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商
	轉(zhuǎn)換其它供應(yīng)商購買的成本較低
	購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高
	購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代
	購買商的采購人員具有高超的談判技巧
	購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)

　　在下列情況下，供應(yīng)商的議價能力較強： 　　

供應(yīng)商的議價能力較強	市場中沒有替代品，因而沒有其它供貨商
	該產(chǎn)品或服務(wù)是獨一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高
	供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導并面向大多數(shù)客戶銷售
	供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要
	企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低
	供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場

　　4、主要的差異化途徑：產(chǎn)品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新。

　?。?）產(chǎn)品差別化

　?。?）市場差異化：企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實現(xiàn)市場差異化。

　　（3）分銷渠道

　?。?）技術(shù)的發(fā)展

　?。?）產(chǎn)品創(chuàng)新

　　5、規(guī)模經(jīng)濟的定義規(guī)模經(jīng)濟（economics of scale）又稱“規(guī)模利益”（scale merit），指在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴大，使長期平均成本下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。

　　6、營銷戰(zhàn)略實施的變量：市場細分

　?。?）市場細分目標市場選擇戰(zhàn)略簡要說明市場集中化以一種營銷組合面向一個細分市場（保時捷集中于跑車市場；創(chuàng)辦初期的娃哈哈、可口可樂等）。

　　選擇性專業(yè)化不同細分市場配有不同的營銷組合（娃哈哈推出不同的產(chǎn)品適合不同的市場，兒童營養(yǎng)液、hello C、礦泉水等）。

　　產(chǎn)品專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，并按照不同的細分市場對其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細分市場（聯(lián)想生產(chǎn)計算機，適合于不同市場）。

　　市場專業(yè)化企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務(wù)，并為該細分市場提供一系列不同的產(chǎn)品（建筑設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)面對建筑公司提供不同產(chǎn)品）。

　　市場全面化企業(yè)要為整個市場服務(wù)（只有非常大型的企業(yè)才可能采用）。

　　7、波特的價值鏈理論

　　A.多數(shù)理論認為，企業(yè)戰(zhàn)略的成功與財富的增加來源于兩個戰(zhàn)略：a.降低經(jīng)營成本b.增加收入。波特認為：企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。

　　B.在分析企業(yè)競爭優(yōu)勢時應(yīng)使用價值指標而不是成本指標。

　　C.同一行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都擁有相近的價值鏈。

　　D.價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進行改善。

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