內(nèi)控關(guān)鍵點

總公司如何控制分公司財務(wù)：

1、從財務(wù)總監(jiān)收入上

分公司財務(wù)總監(jiān)基本工資由分公司發(fā)放，績效工資由總部根據(jù)考評分?jǐn)?shù)發(fā)放，利潤工資由總公司財務(wù)年終根據(jù)分公司利潤總額的百分比發(fā)放(事先約定)，

年終獎金由總裁發(fā)放，具體數(shù)額由總裁自由決定?；竟べY由各公司的薪酬體系決定，各地區(qū)不一樣。

績效工資標(biāo)準(zhǔn)由總部統(tǒng)一制定，在每月例會上當(dāng)場考評，由考核辦根據(jù)上月各分公司的產(chǎn)值、銷售總額、費用、采購價格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等進(jìn)行通報，當(dāng)場給財務(wù)總監(jiān)打分，此處要求財務(wù)總監(jiān)必須關(guān)心分公司的生產(chǎn)、銷售、管理，減少任何一個會造成成本浪費的可能。

利潤工資，是由總公司與分公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)共同簽定利潤指標(biāo)，對分公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)共同考核，這就要求分公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)必須一起商量指標(biāo)，關(guān)注利潤。

年終獎金由總裁發(fā)放，主要是根據(jù)各分公司的經(jīng)營狀況及分公司總經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)的評價。

2、從財務(wù)的人事關(guān)系上

財務(wù)總部有權(quán)利任何時候調(diào)動任何財務(wù)人員到任何其他分公司，調(diào)動手續(xù)一般在1-3天內(nèi)辦完。

作用：一是要求各分公司各崗位人員隨時能換崗、兼崗，二是要求財務(wù)人員對手頭工作當(dāng)日事當(dāng)日畢，不能在交接時還有大量以前未完成的工作。三是對財務(wù)人員工作有監(jiān)督作用。

財務(wù)總監(jiān)一般每兩年輪一個公司，防止時間太久被分公司同化。

3、從財務(wù)資金控制上

每個分公司開立的帳戶都必須上報財務(wù)總部，未經(jīng)總部允許，不得開立帳戶，總部財務(wù)資金副總經(jīng)理有資金調(diào)配權(quán)，可以在不通知分公司的情況下直接從帳戶把錢劃走，分公司資金不足時，向財務(wù)資金副總經(jīng)理申請，不得擅自貸款。

分公司每天要上報資金使用情況表給總部財務(wù)部。

4、從財務(wù)使用軟件系統(tǒng)上

由**集團(tuán)自行開發(fā)的成本軟件，包括的材料、費用、銷售、庫存、采購、每道工序的統(tǒng)計、工資等等所有原始數(shù)據(jù)的模塊，由涉及的相應(yīng)部門在部門端輸入數(shù)據(jù)，比如采購進(jìn)庫、出庫均由倉庫人員輸入、銷售、退貨由辦事處或者分公司物流中心輸入，材料使用由車間統(tǒng)計員輸入，所有數(shù)據(jù)實時匯總到財務(wù)部，財務(wù)部各會計主要是審核職能，審核數(shù)量是否正確、單價是否合理、損耗是否合理、庫存是否在警戒線以下，應(yīng)收應(yīng)付周期等等，這套帳務(wù)準(zhǔn)時在下午五點傳輸給總公司，是全集團(tuán)最真實的原始數(shù)據(jù)。

5、從月度例會上

月底開財務(wù)總監(jiān)月度例會，會上由考核辦通報每個月各個公司的考核情況，并由各財務(wù)總監(jiān)通報本公司產(chǎn)值、銷售總額、費用、采購價格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等情況進(jìn)行匯報，由整個集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)對其中出現(xiàn)的問題進(jìn)行討論、提出解決方案。

該例會中有兩天由財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理一起參加，總經(jīng)理主要是針對財務(wù)總監(jiān)通報中出現(xiàn)的問題進(jìn)行解釋說明并提出解決方案，財務(wù)部總經(jīng)理對會議討論內(nèi)容作出結(jié)論，休會第二天即把會議中新提出的要求、規(guī)定及各分公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的承諾以會議紀(jì)要的方式傳真發(fā)往各分公司財務(wù)部，作為財務(wù)制度的補(bǔ)充及下月考核的重點。

月會后，根據(jù)會議精神，分公司財務(wù)總監(jiān)對當(dāng)月指標(biāo)提出修正，獲總公司財務(wù)總經(jīng)理簽字后通過，作為下月考核的依據(jù)。

關(guān)于例會，公司的主管會議都是要求每個部門的第一、第二負(fù)責(zé)人同時參加，作用有兩個：一是培養(yǎng)接班人，二是部門領(lǐng)導(dǎo)出差、離職等，部門管理工作不會受到影響。

6、從分公司審核流程上

分公司審批權(quán)在財務(wù)總監(jiān)，采購付款的流程是：采購申請-庫管確認(rèn)到貨-供應(yīng)部經(jīng)理審核--財務(wù)會計初核-總經(jīng)理審核-財務(wù)總監(jiān)審批-出納付款。

費用報銷流程：部門秘書統(tǒng)一貼票制單-經(jīng)辦人簽字-部門經(jīng)理簽字-財務(wù)會計初核-總經(jīng)理審核-財務(wù)總監(jiān)審批-出納付款(節(jié)省貼票人的時間，部門秘書對發(fā)票的用途有知情權(quán)和發(fā)票駁回權(quán))

借款流程：員工申請-部門經(jīng)理同意-總經(jīng)理審核-財務(wù)總監(jiān)審批-出納借款

所有分公司總經(jīng)理的付款、費用、借款均由財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行審批。財務(wù)總監(jiān)的費用、借款小額的直接通過，大額的電話請示財務(wù)總經(jīng)理，月度例會時帶去簽字。

財務(wù)部可以隨時到任何部門抽查采購、倉庫、生產(chǎn)、任何可用數(shù)據(jù)表達(dá)的工作，財務(wù)總監(jiān)可隨時向總部財務(wù)總經(jīng)理匯報情況，而不需要事先通過分公司總經(jīng)理。

7、從投資渠道上

任何一個分公司沒有投資的職能，集團(tuán)注冊了兩個投資公司，集團(tuán)所有的投資活動均由這兩個公司操作，在外面這兩個公司是以競爭對手的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前的，以不同公司的身份舉牌，以方便操作收購兼并其他企業(yè)。這兩個公司比較明顯的一個是實戰(zhàn)派，一個是學(xué)院派，在內(nèi)部也實行競爭，誰拿到項目誰拿獎金的大頭，所以，競爭比較激烈。

8、從融資渠道上

任何一個分公司在沒有得到總部資金總經(jīng)理的授權(quán)，均不得自行貸款。以哪個主體、什么方式、與誰合作來融資都由資金總經(jīng)理指揮。

9、從預(yù)算上

總部要的預(yù)算是大體的預(yù)算，預(yù)算表格費用簡單，下一個月采購多少、應(yīng)付多少，費用中差旅多少、工資多少，不要求明細(xì)，給一個總數(shù)即可，基本上預(yù)算到百萬元為單位就可以。

分公司的預(yù)算就非常明細(xì)詳細(xì)，從采購、生產(chǎn)、各部門費用、銷售等等都需要做完整的預(yù)算表格，財務(wù)總監(jiān)與部門經(jīng)理進(jìn)行商討，最后確定數(shù)字，雙方簽字后就是下個月這個部門的財務(wù)考核指標(biāo)。**在執(zhí)行預(yù)算上費用嚴(yán)格，比如預(yù)計下個月部門工資總額為5萬，突然需要加一個人，那這個人的工資只能從5萬中出，公司不會再出一分錢。所以每個部門做預(yù)算的時候都非常仔細(xì)認(rèn)真，各方面都要考慮到。

預(yù)算與各部門經(jīng)理的績效獎金掛鉤，各部門經(jīng)理的工資是由各分公司薪酬制度確定的，在總經(jīng)理給各部門經(jīng)理打完績效分?jǐn)?shù)送到財務(wù)后，財務(wù)總監(jiān)有權(quán)利根據(jù)當(dāng)月財務(wù)考核情況對各部門經(jīng)理進(jìn)行重新打分，但浮動范圍一般為+10%。

10、從固定資產(chǎn)采購上

采購生產(chǎn)原材料，哪怕上千萬的款項，分公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)都可以簽字購買付款。但是，采購固定資產(chǎn)2000元以上必須由總行政辦公室統(tǒng)一審批，即使買空調(diào)這樣的固定資產(chǎn)，只要超過2000元都是如此。

11、從制度上

財務(wù)總經(jīng)理直接向總裁匯報、副總經(jīng)理、分公司財務(wù)總監(jiān)向財務(wù)總經(jīng)理匯報，總部各科長向財務(wù)分管副總經(jīng)理匯報。保證財務(wù)總監(jiān)在公司有崗位，公司采取慣常的方法就是各分公司輪崗。

沒有總部財務(wù)部的授權(quán)，任何部門包括分公司總經(jīng)理、考核辦都無權(quán)查閱財務(wù)部任何文件，當(dāng)然，財務(wù)總監(jiān)有責(zé)任將每月的財務(wù)狀況、報表、分析交分公司總經(jīng)理。

總結(jié)，其實企業(yè)從誕生到初具規(guī)模，甚至到成為多元化的集團(tuán)公司，無時無刻不在面臨著各種風(fēng)險，一不小心就會掉進(jìn)這樣那樣的"坑", 風(fēng)險與內(nèi)控，幾乎沒有一個人、一個公司認(rèn)為是不重要的，但等風(fēng)險真的發(fā)生了卻又渾然不知。

附：財務(wù)參與合同審核關(guān)鍵點總結(jié)

合同是企業(yè)進(jìn)行各類活動的法律保障，企業(yè)的大部分行為都是在簽訂合同的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，財務(wù)經(jīng)理能夠在簽訂合同這個階段，對業(yè)務(wù)行為進(jìn)行控制，就可以起到預(yù)防和規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)行為的效果。因此主管領(lǐng)導(dǎo)一般都是企業(yè)的CFO。如果不單設(shè)風(fēng)險控制部門的話，這個職責(zé)一般都由財務(wù)部來承擔(dān)。

（1）合同審核的要求是什么？

合同涉及很多，公司與公司的業(yè)務(wù)往來、融資投資合同包括勞動合同都有很多爭議點，所謂爭議就是風(fēng)險點。

1. 合規(guī)性要求，也是公司管理要求

合同的簽訂既要滿足國家法律，也要服從公司內(nèi)部制度。

2. 審核合同流程的要求，也是財務(wù)核算的要求

每個合同的簽訂，各個部門要有流程，按順序簽字。

3. 資金風(fēng)險管控的要求，也是稅務(wù)風(fēng)險管控的要求

若是發(fā)票開早了，貨物僅僅交付一半或是還未進(jìn)行交付，然后100%的發(fā)票已經(jīng)開出去了，銷項稅提前一個月、半年都不止，加速了資金的流出，都是沒有必要的，占用資金流屬于內(nèi)部失控的現(xiàn)象。

4. 預(yù)算的要求

在冊的合同比較好預(yù)測，但尚未發(fā)生的合同也是我們預(yù)算的組成部分。如果一個合同，我們的收入永遠(yuǎn)大于支出，那么可以，如果收入小于支出，流入太慢，我們需要墊資大于利潤的情況，合同的表象是盈利的，實際卻是虧損的。

5. 供應(yīng)商管理的要求

無論作為客戶還是供應(yīng)商，都應(yīng)該對合作商進(jìn)行評級、歸納整理，履約較好的繼續(xù)合作.履約歷史不好的，之前沒有按時履約的，及時上報管理層，進(jìn)行處理。

（2）合同審核過程中的涉稅問題？

1. 簽訂合同時要考慮服務(wù)提供方是一般納稅人還是小規(guī)模納稅人；

2. 營改增以后，需要在合同價款中注明是否包含增值稅；

3. 明確提供發(fā)票類型、稅率的要求；

4. 明確提供發(fā)票的時間要求；

5. 應(yīng)當(dāng)考慮將取得增值稅發(fā)票作為一項合同義務(wù)列入合同的相關(guān)條款； 

6. 在合同條款中加入虛開條款，“三流一致”，三流指物流、資金流、票流；

7. 合同應(yīng)約定應(yīng)派專人或使用掛號信件及特快專遞等方式，開具后及時送達(dá)對方。

（3）關(guān)于合同的思考

1. 合同是一致意思的表示，任何引起歧義的事項都需要事先澄清；

2. 同而合之，合而不同；

3. 所有資產(chǎn)，負(fù)債，權(quán)益都應(yīng)來自于合同；

4. 中國不重合同重執(zhí)行；

5. 契約精神；

6. 合同不是為了挖坑；

7. 合同的閱讀權(quán)限及下發(fā)；

8. 合同的后續(xù)管理。

（4）合同審核原則

1. 利益責(zé)任公平

2. 風(fēng)險可控

3. 商業(yè)模式預(yù)算結(jié)算

4. 范圍清晰可控

5. 意思明確無歧義

6. 應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)明確

7. 違約罰則明確

8. 服務(wù)為先，換位思考

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