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預(yù)算編制：自上而下為主 還是自下而上而主
公司下發(fā)年度預(yù)算工作通知時通常會有這樣一句話：“預(yù)算編制自上而下與自下而上相結(jié)合”。在預(yù)算編制預(yù)算的過程中，自上而下與自下而上有什么差別呢？
預(yù)算編制是一個博弈的過程，既不可能完全由上級主導(dǎo)，也可能完全由下級單位決定。預(yù)算確定最終是上級與下級相互協(xié)商、相互妥協(xié)的結(jié)果。
誰能在此博弈過程中有更多的話語權(quán)，取決于誰在這個過程中掌握更豐富的信息，誰更有鮮明的決斷力。如果是自上而下為主，意味著預(yù)算編制時上級占主導(dǎo)地位。如果是自下而上為主，意味著下級占主導(dǎo)地位的。
大多數(shù)公司的預(yù)算編制以自下而上為主，因為下級最了解自己的情況，據(jù)實填報可以讓預(yù)算更務(wù)實、更接地氣。但這里需要說明，下級未必會據(jù)實填報預(yù)算。因為下級對自己的評估與上級對下級的期望未必一致。
如果上級看到下級的預(yù)算后總是加碼的話，下級便會在上報預(yù)算時有意打埋伏，給自己留出更多的空間和余地，降低自己考核的壓力。具體做法是調(diào)低產(chǎn)出值（壓低收入、利潤和回款），調(diào)高支出值（增加費用、采購等支出）。
也有一些公司編制預(yù)算時以自上而下為主。上級定好關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)。譬如，集團給子公司敲定收入額、利潤率，子公司自己去分解預(yù)算。集團定總額指標(biāo)，子公司的月度預(yù)算、分產(chǎn)品品預(yù)算集團不干預(yù)。
從上到下，層層加“馬”，馬到成功；
從下到上，層層縮“水”，水到渠成。
自下而上和自上而下兩種預(yù)算編制方式各有優(yōu)點。自下而上與自上而下是相互牽制的，通過溝通達到妥協(xié)。自上而下效率高，上級說了算，免得討價還價。自下而上可能更務(wù)實，可執(zhí)行性強。兩種模式都不是盡善盡美的，企業(yè)要根據(jù)實際來選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制模式。
需要說明的是，實務(wù)中不太推崇自上而下為主編制預(yù)算。如果上級對下面的情況不很了解，掌握的信息不充分，硬要去拍這個數(shù)據(jù)的話，就麻煩了。一旦數(shù)據(jù)嚴(yán)重失實，預(yù)算將成為一紙空文。另外，如果預(yù)算目標(biāo)沒有實現(xiàn)，下級可以推脫責(zé)任，認為數(shù)據(jù)是由上級最后定好的，本身就是不合理的。
華為的預(yù)算編制是自上而下為主，為什么它敢這么做呢？原因在幾點：
1、預(yù)算管理部門掌握的信息足夠充分，但這一點談不上是充分的理由。
2、華為財經(jīng)體系有一大批精通業(yè)務(wù)的干部。
3、華為有很完善的IT系統(tǒng)打通了財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系。
所以華為才敢說，我的預(yù)算以自上而下而主，微調(diào)后即可實行。
對一般企業(yè)而言，規(guī)模比較小時，老板知根知底，更適合自上而下為主的預(yù)算。等到公司規(guī)模大了，分支機構(gòu)足夠多時，以自下而上為主可能更合適。（作者：袁國輝 經(jīng)授權(quán)，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會計）
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