很多會計人總在為預算做不準而苦惱。須知，預算做不準是常態(tài)，做準了是偶然。預算為什么做不準，主要原因無外乎以下四點：

第一，公司開展了新的業(yè)務。

產(chǎn)品剛剛推出，缺乏歷史數(shù)據(jù)參考，市場處于開拓階段，這個時候要想做準預算幾乎是千難萬難。 對于新成立的公司、開發(fā)出新產(chǎn)品的公司、開拓新市場的公司，編制預算時一般都會面臨這樣的狀況。

華為當年研發(fā)CC08萬門機，很多人覺得兩千門交換機就足夠了，開發(fā)萬門機根本就賣不出去。為了給萬門機研發(fā)人員鼓勁，李一男特地請鄭寶用來給大家開會，鄭總說，“你們盡管開發(fā)，開發(fā)出來，我保證幫你們賣掉十臺”。大家都沒想到，后來萬門機不是賣十臺，而是成千上萬臺地賣，成了國內(nèi)電話網(wǎng)中的主流交換機。

第二，市場格局出現(xiàn)大的起落，但事先沒能預測出這種趨勢。

任正非先生對于預測十分看重，他強調(diào)預測是管理之魂。如果管理者對市場走勢的預測誤判了，必然會制定出不切實際的經(jīng)營計劃，后面的預算自然也會被帶偏。

最典型的例子是當年的手機巨頭諾基亞，諾基亞的衰落源于對智能手機市場的誤判。沒有在產(chǎn)品上更新?lián)Q代，固守原有的產(chǎn)品形態(tài)，導致諾基亞被消費者拋棄了。

第三，關鍵財務數(shù)據(jù)由不了解下情的上級拍板定奪。

預算制定一般有自上而下與自下而上的博弈過程，有些公司預算編制以自上而下為主，這意味著預算會根據(jù)上級拍板的大數(shù)分解編制。如果上級不了解下情，拍板的數(shù)據(jù)嚴重脫離實際，后面預算不準就是必然了。

以某電信運營商為例，2014年確定的移動用戶新增目標為1.2億戶。但凡對電信市場有所了解，即可知這一目標是脫離實際的。實際情況如何呢？該集團2014年累計凈增移動用戶僅4萬。

第四，經(jīng)營層有意打埋伏。

主要的預算數(shù)據(jù)往往會作為KPI指標，被考核的一方自然希望目標能定得低一些。因為信息不對稱，經(jīng)營層在填報預算時會刻意少填報產(chǎn)出類指標，如收入、回款、利潤，多填報支出類指標，如成本、費用、采購。如果上級對下情不了解，預算會趨于寬松。

任正非先生談及華為的項目預算時曾說，“我聽一個項目匯報，一開始說虧損5000萬，后來又說虧損3000萬，最后告訴我不虧損了。到底哪句是真的，哪句是假的，不知道。這說明在我們的財經(jīng)管理上還有極大的空間。”

真實情況當然是“不虧損”是真的，前面的匯報為何是虧損5000萬和3000萬呢？說穿了，就是項目負責人在編制項目成本預算時虛報了。

預算不準怎么破

企業(yè)在不同階段的經(jīng)營規(guī)律和管理特點是不同的，預算編制不能脫離企業(yè)的發(fā)展階段。對任何人來說，把各種經(jīng)營情境下的預算都做準是不現(xiàn)實的，也是不可能的。計劃趕不上變化，會一直客觀存在。

我們編制預算時實際上也無需把所有的預算都做準，企業(yè)發(fā)展階段不同，預算編制的側(cè)重點應不同：

1

創(chuàng)業(yè)期，側(cè)重資本預算，活下來是最關鍵的；

2

市場拓展期，側(cè)重銷售預算，全力搶占市場，加大對市場的資源配置；

3

平穩(wěn)期，側(cè)重成本預算，此時市場格局穩(wěn)定，企業(yè)應追求精益管理，實現(xiàn)成本領先；

4

衰退期，側(cè)重現(xiàn)金流量預算，此時需要收縮戰(zhàn)線，回籠資金。

預算做不準，很可能是你對預算準不準的認識存在誤區(qū)。把預算做準，只需把握住企業(yè)特定階段的經(jīng)營規(guī)律，在關鍵方面把預算做準就行了。（作者：袁國輝 經(jīng)授權(quán)，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會計）

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