編者按：子公司財務(wù)總監(jiān)的工作難度甚至比總部財務(wù)總監(jiān)的工作難度還要大。為什么這么說？因為子公司的財務(wù)總監(jiān)兼具雙重身份。第一重身份，他由總部外派到子公司，代表總部履行監(jiān)督職能。第二重身份，他要站在子公司的立場幫子公司總經(jīng)理去完成經(jīng)營目標(biāo)，這是他的服務(wù)職能。當(dāng)這兩種職能發(fā)生沖突時，子公司財務(wù)總監(jiān)就會要陷入困境之中。

一、雙重領(lǐng)導(dǎo)與雙向匯報

子公司財務(wù)總監(jiān)工作具有雙面性，第一，要代表集團(tuán)履行監(jiān)督職責(zé)，第二，要站在子公司立場協(xié)助子公司總經(jīng)理完成經(jīng)營目標(biāo)。這兩個維度決定子公司財務(wù)總監(jiān)具有受雙重領(lǐng)導(dǎo)的屬性，既要接受總部財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

我們可以對總部總經(jīng)理、總部財務(wù)總監(jiān)、子公司總經(jīng)理、子公司財務(wù)總監(jiān)這四個人劃出兩條管理線。

1

主線：子公司財務(wù)總監(jiān)向子公司總經(jīng)理匯報，子公司總經(jīng)理向總部總經(jīng)理匯報。

2

輔線：子公司財務(wù)總監(jiān)向總部的財務(wù)總監(jiān)匯報，總部財務(wù)總監(jiān)向總部總經(jīng)理匯報。

在這個管理結(jié)構(gòu)中，總部的總經(jīng)理居于塔尖，總部財務(wù)總監(jiān)、子公司總經(jīng)理都只需對其匯報。唯有子公司財務(wù)總監(jiān)居于末端，既需要對子公司總經(jīng)理匯報，也需要對總部財務(wù)總監(jiān)匯報。

稍加思量就會發(fā)現(xiàn)雙重領(lǐng)導(dǎo)模式有其天然的弊端。如果總部財務(wù)總監(jiān)與子公司總經(jīng)理的意見一致，子公司財務(wù)總監(jiān)開展工作無恙；如果總部財務(wù)總監(jiān)與子公司總經(jīng)理意見不一致，子公司財務(wù)總監(jiān)很容易受夾板氣。

二、情商要高

從管理原則看，一個人最好只對一個上級負(fù)責(zé)，這樣匯報關(guān)系和管理線條最流暢。雙重匯報關(guān)系導(dǎo)致子公司財務(wù)總監(jiān)角色定位尷尬。這種尷尬主要是由于子公司財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系和利益關(guān)系決定的。

子公司財務(wù)總監(jiān)的組織關(guān)系往往留在總部，但他利益關(guān)系又在子公司。譬如，他拿多少年薪，拿多少年終獎，多數(shù)情況下要與子公司的規(guī)模以及經(jīng)營業(yè)績掛鉤。這樣一來，他代表誰工作，要聽誰的，怎樣平衡個人的利益，有時會變得糾結(jié)與擰巴。

照顧到方方面面的利益不是件容易的事情，把所有利益關(guān)系都處理好并不輕松。做好子公司財務(wù)總監(jiān)需要較高的情商。情商高不好量化，自然不易作為評價子公司財務(wù)總監(jiān)是否稱職的標(biāo)準(zhǔn)。在某種程度上，做好子公司財務(wù)總監(jiān)所具備的職業(yè)素養(yǎng)甚至超過總部財務(wù)總監(jiān)。

三、免受夾板氣的四字箴言

當(dāng)子公司總經(jīng)理與總部財務(wù)總監(jiān)觀點對立時，子公司財務(wù)總監(jiān)要如何表現(xiàn)才能算情商高呢？我建議靈活運用下面的四字箴言。

瞞

子公司財務(wù)總監(jiān)不要把所有的信息都告訴自己的兩個領(lǐng)導(dǎo)，給自己留一點空間，就可以靈活運用信息不對稱騰挪躲閃。

推

對于子公司總經(jīng)理或總部財務(wù)總監(jiān)提出的要求，要細(xì)細(xì)思量后再決定是否承接。做不到的事情、或答應(yīng)一位領(lǐng)導(dǎo)后會讓另一位領(lǐng)導(dǎo)不快的事情要盡量推掉。與其事后為難，不如事先爭取主動。

拖 

直接拒絕領(lǐng)導(dǎo)是危險的，實在為難不妨先答應(yīng)下來。但答應(yīng)后不要立即就辦，能拖則拖。也許拖一段時間后事情就會出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，急事緩辦、大事緩辦就有這方面的考量。

忍

子公司財務(wù)總監(jiān)兼具監(jiān)督與服務(wù)職責(zé)，稍有差池會受到來自兩頭的指責(zé)。自尊心太強、過于敏感的人不適合做子公司財務(wù)總監(jiān)，忍得住、放得下、看得開，才能做得穩(wěn)。

四、應(yīng)對總經(jīng)理非理性要求

子公司總經(jīng)理按理說應(yīng)按照總部的要求行事，實際情況是個人的利益不見得和集團(tuán)整體利益總能保持一致。如果子公司總經(jīng)理有自私的利益訴求，道德風(fēng)險、逆向選擇難以避免。此時，子公司財務(wù)總監(jiān)該怎么辦？

子公司財務(wù)總監(jiān)如果無原則地配合子公司總經(jīng)理，這等于在隱瞞總部做不道德的盲從?，F(xiàn)實在于，如果子公司的財務(wù)總監(jiān)不聽從子公司總經(jīng)理的話，而是擺出總部名義對抗之，他往往會干不長。因為子公司總經(jīng)理擁有更多的話語權(quán)，他很容易向總部數(shù)說自己的財務(wù)總監(jiān)工作不配合，或者說他工作能力不行，或者說他不能融入公司文化。無論哪個理由，子公司財務(wù)總監(jiān)都可能會被撤換掉。

子公司財務(wù)總監(jiān)一味遷就子公司總經(jīng)理也并非就是好選擇。處理沖突性事件時總需要有一個度。如果子公司總經(jīng)理很過分，作為財務(wù)總監(jiān)他不能一味遷就。過了，對總部不好交代，說不定還會有自己的責(zé)任。

度怎么把握，就此做個總結(jié)吧。只要子公司總經(jīng)理所作所為不違法，在不能勸服的情況下，子公司財務(wù)總監(jiān)都要盡量配合。如果子公司總經(jīng)理到了違法邊緣，子公司財務(wù)總監(jiān)就要留心了，不可盲從。（作者：袁國輝 經(jīng)授權(quán)，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會計）