民企的CFO確實難做，僅牢獄之災就足夠嚇退所有的CFO。老板出事了，CFO跟著進去的屢見不鮮，有名的企業(yè)不少，沒名的企業(yè)也不乏其例。為此，要所有的CFO都不到民企做事，那也是不現(xiàn)實的事情。那么作為CFO，該如何在民企做事呢？

1、不要抱怨民企的財務管理太亂

民營企業(yè)發(fā)展有一個過程，從注冊公司到一天天長大，有其艱辛復雜的過程，老板從最初的一人，逐步發(fā)展到數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人、數(shù)萬人的規(guī)模，營收也從千元、萬元、億元逐步發(fā)展起來，不可能像外企、國企那樣是成熟的企業(yè)投資，一開始就有明細規(guī)范的帳目。

民企一定是從記流水帳開始，甚至流水帳都記不全。隨著企業(yè)規(guī)模的日漸成長壯大，才逐漸聘請得起有一定專業(yè)知識的財務人員；等到發(fā)展壯大后才聘請較知名的CFO，幫助理賬、理財。有人會說，一開始就規(guī)范起來不更好嗎？到后來再理帳的成本太大了？這話有道理但不現(xiàn)實，只是理論上可行，是書生之見。民營企業(yè)頭幾年生存問題還沒解決，哪里還有時間和精力去理帳？那些創(chuàng)業(yè)伊始就規(guī)范的民營企業(yè)幾科全死掉了，不然我們看到的民營企業(yè)為什么大多都是不規(guī)范呢？要求剛出生的嬰兒長好一口牙，是絕對不現(xiàn)實的。

前幾天，看了一本叫《創(chuàng)業(yè)邦》的雜志，介紹了美國創(chuàng)業(yè)失敗的情況：美國每年有4000萬家新企業(yè)誕生，其中35萬家能夠破殼成長，概率是8.75‰，最后能站住腳跟的只有四萬家左右，也就是說能夠存活下來的只有1‰。用我的觀點表述是每年新誕生的企業(yè)，能夠活過嬰兒期進入成長期的企業(yè)不到百分之一，能夠進入成熟期的只有千分之一，就是這千分之一的企業(yè)為美國提供著新的就業(yè)崗位。

這是在美國，如果在目前的中國，創(chuàng)業(yè)機會也許比美國多，但創(chuàng)業(yè)環(huán)境惡化，企業(yè)的生態(tài)環(huán)境要比美國差得多，也就是說每年新生的企業(yè)能夠進入成長期和成熟期的概率要比美國低多了，絕大部分企業(yè)都胎死腹中，或者死在襁褓中，死在剛剛萌芽的道路上，只有極少數(shù)企業(yè)，概率接近于零的民營企業(yè)才能夠活下來為社會提供就業(yè)崗位。

在這種為生存而戰(zhàn)的民營企業(yè)的發(fā)展道路上，不要苛求民企有完整規(guī)范的明細帳目，就像不要批評紅軍爬雪山過草地時丟失了很多檔案一樣，長征時能夠活命就是奇跡。

能夠活下來的民營企業(yè)純粹是幸運，是萬幸?；钕聛?，有命了，才能逐漸整理企業(yè)的儀容，才談得上日漸規(guī)范。

所以，那些在大企業(yè)、成熟的品牌企業(yè)做過CFO，空降到民營企業(yè)后一定會感覺到民營企業(yè)的財務帳目及管理很亂。很亂是現(xiàn)實，怎么辦？只有一種答案：日漸規(guī)范。最近我推薦了一位CFO到正在快速成長的有近千人的民營企業(yè)，老板第一次見CFO，就直言說：“我們這里的管理很亂，您要有思想準備，正是因為亂才請您來。要啥都規(guī)范了，還請您干什么。”后來這位CFO對我說：“確實很亂，慢慢理順，我一定把CFO做好！不負老板和您的期望。”

2、獲取老板的信任是關(guān)鍵

民營企業(yè)的CFO是為老板管錢的，也是經(jīng)營錢的，這是企業(yè)最核心的東西，是老板最私密的東西，那么該如何獲得老板的信任呢？職業(yè)操守是第一位的，在過往的從業(yè)經(jīng)歷中，沒有任何不良記錄和行為，我們推薦過不少的CFO，一直把職業(yè)操守放在第一位，我們曾對一位CFO做職業(yè)背景調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)他有利用掌握企業(yè)的財務信息的優(yōu)勢，威脅老板給自己漲工資的行為，我們就放棄了推薦。

如果過往的職業(yè)經(jīng)歷中沒有職業(yè)操守問題，是一恪守職業(yè)道德的人，那么入職后CFO還要經(jīng)得起老板的考驗，這些考驗有很多，不同的企業(yè)老板有不同的方法，但無論如何考驗，作為一名CFO，只要沒有任何自肥行為，身正不怕影子斜，總能經(jīng)得起考驗，會坦然走過企業(yè)老板的考驗關(guān)，當然老板對CFO的考驗不是考驗完就了事，這種考驗是長期的，不定時地，在遇到重大利益、重大變故面前考驗你。

CFO要想獲得老板的信任，還要經(jīng)得起專業(yè)能力的考驗，這種專業(yè)能力體現(xiàn)在日常的疑難財務問題的處理上。

俗話講：“扛活不看東，累死也無功。”作為CFO應該知道老板最關(guān)注哪些問題，哪些是老板認為的疑難財務問題，因為老板經(jīng)常會與CFO溝通，通過溝通就會清晰了解哪些是老板最關(guān)注的問題，哪些是老板急需解決的問題，尤其上任之初，解決了老板最關(guān)心的一兩件不大不小的疑難問題，會立即獲得老板對你專業(yè)能力的認可。

這需要做一個有心人，當然要解決疑難財務問題，首先是自己專業(yè)能力過硬，濫竽充數(shù)是不可能長久的。

3、讓老板擺脫雜事的苦惱

民營企業(yè)的老板在創(chuàng)業(yè)初期，肯定要自己處理財務雜事，隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，雜事肯定越來越多，但老板也有越來越多的重要事情辦，這常讓老板顧此失彼焦頭爛額。如果此時CFO能夠及時替老板處理些雜事，比如日常與工商、稅務、銀行等方面打交道的事情，老板必然會輕松許多，可以有更多的時間考慮經(jīng)營方面的事情，考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的事情，因為這些雜事作為CFO應對起來比老板更得心應手，因為是自己專業(yè)領域里的事情，溝通起來會有共同的語言。

作為CFO，應該是應對這方面的高手，如果企業(yè)規(guī)模更大時，應對這些雜事可以安排具體專人來處理，形成常規(guī)機制，這樣可以把小問題化解在日常的工作中，而不能日積月累，越積越多，給企業(yè)日后帶來不必要的麻煩。

4、讓老板主動不插手你的事務

作為CFO，雖然職責是管理企業(yè)財務，當然包括財務團隊。但老板并不一定就不插手，因為企業(yè)是從小發(fā)展而來的，老板習慣了一竿子插到底，由于長期養(yǎng)成了一插到底的習慣，有了CFO后，有時仍不由自主地管起具體的財務，甚至繞過CFO直接安排CFO的下屬做事情，更甚至讓下屬做完了還對CFO？鎖消息。這在民營企業(yè)里很普遍。

作為CFO也不必為此苦惱和生氣，因為在這個企業(yè)里你不知道的事情還多著呢，何必為這點小事而苦惱呢？不過，老板插手財務管理事務畢竟給CFO的管理工作帶來很多麻煩，由于信息的不對稱，對做好財務管理很不利，因此，應該盡可能地減少老板對具體的財務事情插手。但要做到減少老板插手具體財務也不容易。首先，獲取老板的信任是前提；其次，多與老板溝通，盡可能就自己管理的扇面與老板信息同步和對稱；第三，盡可能地逐步規(guī)范財務流程、制度。

規(guī)范財務流程制度，并要事先征得老板的認同，讓老板認同的前提就是站在企業(yè)全局的角度，從老板的利益出發(fā)，用積極正面的語言、方法和老板溝通，讓老板明白你制定的所有財務制度流程是沒有任何私心的。老板認可了制度，還要讓更多的關(guān)鍵崗位上的人認可制度，這就需要借助老板的力量來推行制度。老板和關(guān)鍵崗位上的人認可了制度，自然也就認可了制度帶來的結(jié)果，只要完全按照制度規(guī)范走下來，老板也就不會有過多的擔心和疑慮。

制度流程制定初期，老板或元老骨干有時還會時不時違犯流程制度，此時CFO既不能不管不問，也不能向老板和元老們興師問罪，因為不管不問的結(jié)果就是制度形同虛設；興師問罪的結(jié)果，不僅于事無補，反而會使自己陷入被動，被認為溝通力不夠，太僵化教條，給自己以后開展工作帶來新的困難。所以發(fā)現(xiàn)老板和元老們違反制度，必須與老板心平氣和地溝通，用以退為進的策略與老板溝通，讓老板從根本上認識到遵守制度的做法會帶來不良后果，給企業(yè)帶來損失，這樣老板也會遵守制度流程。只要老板堅持了，元老們也就都無話可說了，你沒有必要和元老們?nèi)ダ碚摵蜖巿?zhí)，因為根子不在元老，而在老板。做到這些，一般情況下老板也就不插手你的事務了。

5、穩(wěn)妥應對“皇親國戚”

有不少的民營企業(yè)里都有老板的“皇親國戚”，企業(yè)里“皇親國戚”最多的部門往往是財務部門，而且財務系統(tǒng)里的人往往是與老板最親近的人。這些人有的專業(yè)，有的不專業(yè)；有的職業(yè)，有的不職業(yè)，但無論如何，這些人都對老板忠誠，對企業(yè)有深厚的感情。

有些CFO往往看不慣這些人，甚至對這些人橫挑豎揀，搞得這些人不自在，甚至通過簡單的制定機械的制度來約束這些人，甚至給人感覺就是在“治”這些“皇親國戚”的。一般情況下，那些比較忠厚老實職業(yè)的“皇親”會忍耐著，而那些比較刺頭的“國戚”則會我行我素。當你按制度要修理這些刺頭“皇親國戚”時，老板也許為了支持你的工作，讓這些人暫時下崗，你可能也許為取得了一時的勝利而高興，那些非“皇親國戚”者受到了重用，感覺到揚眉吐氣，甚至大膽引進了一些專業(yè)人士，連那些老實忠誠的“皇親國戚”也晾在了一邊，更甚者有意無意地排擠他們的生存空間，搞得這些“皇親國戚”很不舒服，并趁機抓住他們的錯而痛批，甚至揚言讓殘余的“皇親國戚”也下崗。如果到這一步，CFO自己也許就快下崗了。

因為此時一定有許多不利于你的話傳到了老板的耳朵里了，老板就會質(zhì)疑你的管理能力，甚至質(zhì)疑你的“良苦”用心。這些“皇親國戚”也許得到了老板的默許和其他暗示，就開始明里暗里與你做對，與你沖突和磨擦，用不了幾個回合，可想而知……你只有主動辭職。

最好的辦法是對“皇親國妻”不輕動，最多就是趕走那些刺頭和調(diào)皮搗蛋的，緊密團結(jié)那些忠誠老實的。因為這些忠誠老實的“皇親國戚”對你的評價決定著你能否轉(zhuǎn)正，畢竟老板和你接觸很少，而你這些屬下天天要和你接觸，他們就是老板的眼睛、耳朵、鼻子，對你的表現(xiàn)時刻做著評判。他們就是監(jiān)督者，是評委，你只是演員，一般老板是相信他們的評價。

請牢記，在企業(yè)還沒有做到特別大的規(guī)模時，或者沒有完全正規(guī)化之前，老板仍主要是靠信任支撐管理，你把老板的“皇親國戚”都趕跑了，等于蒙住了老板的耳目，老板一定會派其他“皇親國戚”來監(jiān)督你，甚至比原來的更令你頭疼。

6、為自己構(gòu)筑一道防火墻

做大后的民營企業(yè)一般會外請CFO，作為外請的CFO，顧名思義是外人，外人就有很多事情不能知道，即使都是內(nèi)人，有些事情也是盡量少知道的好，少給自己惹麻煩。為此，作為外請的CFO，應該為自己筑起一道防火墻，那么防火墻如何筑呢？

不同的CFO有不同的操作方法，最好的方法就是為老板設一財務秘書，這位財務秘書要符合三個條件：第一是老板的人，即老板信得過的人；第二是財務專業(yè)人士；第三辦事牢靠之人。

老板個人的私人帳務，一律由老板的財務秘書來處理，至于怎么處理，CFO不去過問，老板財務秘書的帳目只要和公司正常的財務之間總數(shù)對接清楚了，保證公司正常的財務帳目清晰和健康，禁得起常規(guī)的財務審計，盡一個專業(yè)管理人士之責任。主動為自己設置一個信息盲區(qū)，對自己的職業(yè)安全非常有幫助。

7、堅持原則地提供人性化服務

除人力資源部門外，財務是最容易和其他部門發(fā)生摩擦的，尤其是與經(jīng)營部門。例如：當經(jīng)營部門的人員拿著發(fā)票來報銷時，財務人員左審又問，搞得別人很不舒服，經(jīng)營部門的人會認為財務人員不信任他們，自己辛辛苦苦在一線戰(zhàn)斗，受盡了委屈和艱辛，到后勤部門來辦事還要受委屈，像審賊似的。

其實財務人員只是在正常地履行自己的職責，作為財務人員理應該質(zhì)疑每筆費用的合理性和真實性，替企業(yè)和老板把好錢的出口，即使有關(guān)人員簽完字也應該堅持原則去審查。雖然這是工作要求，但CFO完全可以在原則的基礎上做到有情操作。比如培訓財務人員的服務意識和溝通技巧，既做到按原則辦事，又讓人感覺到有親和力，當然前提是必須有完善的人性化的制度流程，并提前貫徹到該知情的人員。

又例如：一線經(jīng)營人員費了千辛萬苦，求來了一個大單子，談好了條款必須在五點下班前蓋好章，或者打一筆款，結(jié)果到了財務部門被出納冷冷的一句話給擋了，一線營銷人員急得上火，財務老總和老板又在開會，于是三急兩急就干起架來。面對這些容易和其他部門發(fā)生沖突的事情，應該有應急預案?？傊诖_保公司利益的前提下，盡可能地為其他部門提供十分人性化的服務。

8、五年跳一次槽比較適宜

經(jīng)常有CFO問我：多長時間跳一次槽合適？我回答：五年左右。有一位CFO在一家企業(yè)連續(xù)服務了六年，我問他為什么不跳槽，他說老板對他不薄，必須忠誠于老板；而且老板離不開他，別人來了還真接不了他的活兒。這位CFO說的這兩個原因也是大多CFO留下的原因。我勸說這位CFO還是換一家單位服務，干長了容易出事。這位CFO沒有聽我的，結(jié)果過了一年多后，企業(yè)真出事了，他和老板一同進去了，到現(xiàn)在也沒出來。很不值。

為什么CFO不宜干長？因為干長了知道得太多。干的時間越長，對企業(yè)的信息知道得越多，這是好事，也是壞事。對業(yè)務工作是好事，對自己的職業(yè)安全不是好事。有人說，做企業(yè)完全遵紀守法，還有什么可擔心的？做企業(yè)就應該遵紀守法，干什么都應該遵紀守法，至少不能主動違法，蔑視法律。但遵紀守法就不見得不出事，只是出事的概率小而已。因為當企業(yè)做到一定規(guī)模時，尤其賺錢時，就不是你有事沒事的問題。我五年前就在《中外管理》撰文稱，企業(yè)做大了是社會的，賺錢了是大家的，只要做大了就有很多人“惦記”你，賺錢了就有了太多的社會利益關(guān)聯(lián)方主動“關(guān)聯(lián)”你，任何一方出問題都有可能把企業(yè)牽進去，尤其這些人的心態(tài)出了問題，就有可能帶來災難。所以，企業(yè)做大賺錢了，不是自身出事與否的問題，而是與企業(yè)有社會關(guān)系的人出事與否的問題。況且，目前中國客觀上已經(jīng)進入資本時代，其他很多方面還停留在非資本時代。資本帶著原罪來到了當今中國社會，作為民營企業(yè)你怎么干都帶著原罪，所以做大了不出事才是偶然的。

因此，作為最直接與資本打交道的財務人員，尤其CFO在信息獲取到一定程度后，應該主動換一家企業(yè)，是對自己的一種職業(yè)保護。五年左右在一家企業(yè)是比較佳的工作長度，太長了信息過于豐富，甚至老板也認為你知道得太多了，太短了老板會認為你職業(yè)穩(wěn)定度不夠。

然而現(xiàn)實中，大多數(shù)CFO們則遭遇了另外一種尷尬，CFO們很難找到一家能讓自己連續(xù)服務五年的企業(yè)，其原因是企業(yè)的生態(tài)環(huán)境太差了，企業(yè)隨時都有可能被外力擊倒，不少CFO都是被動跳槽，所以要找一家生命還能夠延續(xù)五年以上的相對成熟的規(guī)模企業(yè)，得瞪大眼睛，除了戰(zhàn)略眼光外，還得靠運氣。一位百億規(guī)模的企業(yè)老板一直想找一位在一家企業(yè)連續(xù)服務五年以上的CFO，找了兩年都沒能如愿以償，問我原因，我告訴他這是目前企業(yè)生態(tài)環(huán)境惡化的體現(xiàn)，他聽后漠然。這也證明了民營企業(yè)的現(xiàn)實生態(tài)環(huán)境極其惡化的一面。

9、民企CFO難做的真正原因

為什么民企的CFO難做呢？許多人把罪責歸咎于老板。錯，老板更愿意遵紀守法，因為他擁有資本，他是穿鞋的人，或者說他穿的鞋比一般人好。人們常說“光腳的不怕穿鞋的。”絕大多數(shù)老板，甚至說沒有一位老板不愿意合法經(jīng)營，如果哪位老板在創(chuàng)業(yè)前就想著要違法亂紀，有坐牢和被殺頭的危險，那他一定不會選擇創(chuàng)業(yè)這條路。

老板們只是憧憬著發(fā)財或干一番事業(yè)的雄心開始了創(chuàng)業(yè)，但走下來后發(fā)現(xiàn)這條道路是那么的異常艱辛，甚至不合法或者違法。這是環(huán)境的使然，客觀環(huán)境的惡化對中小企業(yè)、民營企業(yè)生存空間形成擠壓，一年減少135萬個體戶，數(shù)十萬家民營企業(yè)，這種情況下就業(yè)崗位從何而來。

我們每個人不可能選擇環(huán)境，只能適應環(huán)境。因此，民營企業(yè)的CFO難做的背后是老板難做，是企業(yè)難做，是企業(yè)的生態(tài)環(huán)境太差的原因。而造成這生態(tài)環(huán)境惡化因素就太多了，要分解的話可以分解很多表層的東西，但要高度歸納起來，就是人心，是人心共振的結(jié)果，是幾千年封建社會人們固有的傳統(tǒng)慣性意識陡然之間面對洶涌而來的龐然資本大物不知該如何是好，從而引起全社會幾乎各個層面上的人們心理上的恐懼和焦躁，多種復雜的矛盾心緒縱橫波交織在一起，帶來人們思想的地震，多層面立體的地震。