華為責任中心制度

不登高山，不知天之高也；不臨深溪，不知地之厚也。學習要靠每天的積累，每天一個知識點，輕輕松松通過管理會計中級！下面和小編一起來學習今天的知識點吧。

華為責任中心制度介紹

　　■華為責任中心產(chǎn)生的背景

　　√為了避免一線業(yè)務部門決策鏈條過長、在內部溝通協(xié)調過程中浪費過多時間資源，華為開始推行“鐵三角”作戰(zhàn)單元，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成工作小組，直面客戶需求，“鐵三角”的精髓是為了目標打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據(jù)國際商業(yè)機器公司（IBM）顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批）。同時，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。

　　√由此，華為給予了一線更多的決策權，為華為及時獲取市場機會提供有力保障。在下放經(jīng)營權之前就加強了監(jiān)控約束機制。這讓總部對一線部門的權力使用過程有一定程度的監(jiān)督，責任中心建設和預算管理，這兩部分構成了華為重要的業(yè)務財務監(jiān)控系統(tǒng)。

　　■責任中心設計

　　√以集團職能平臺為基礎，橫向是按照職能專業(yè)化原則設立的區(qū)域組織，縱向是直接面向三大客戶的業(yè)務體系，包括運營商客戶BG、企業(yè)客戶BG和消費者BG三類，而網(wǎng)絡產(chǎn)品與解決方案、Cloud&AI產(chǎn)品與服務等是為縱向業(yè)務體系服務。

　　√在實施事業(yè)部制與地區(qū)部相結合的二維矩陣式組織結構時，華為將事業(yè)部和地區(qū)公司劃分為利潤中心，各自獨立核算、獨立經(jīng)營。而在目前的以產(chǎn)品線為主導的矩陣式組織結構中，華為依舊將橫向的區(qū)域組織作為利潤中心，縱向的面向三大客戶的業(yè)務體系被劃分為利潤中心。

　　√對于華為的集團職能平臺，基本屬于華為集團總部的職能部門，多數(shù)被分類為成本中心或者費用中心，各責任中心需對部門發(fā)生的各類責任成本或費用負責，并進行有效控制。

　　■經(jīng)營評價指標設計

　　√具體來講，華為主要是依賴平衡計分卡（BSC）對利潤中心的業(yè)績進行評價。

　　√對于華為劃分的成本中心及費用中心，它也是依賴于平衡計分卡（BSC）進行多維度指標設定，但是由于部門被劃分為成本中心或費用中心，所以它的考核指標將側重于部門的主要特征，如會格外注意成本費用類指標等。

　　■全面預算管理及經(jīng)營評價指標執(zhí)行

　　√華為為確保責任會計制度有序運行的預算管理手段主要包括預算編制、預算的執(zhí)行與監(jiān)控、預算的考核與評價三方面。

　　√在預算的編制方面，華為的預算種類涵蓋銷售預算、成本預算及費用預算等，采用的是滾動預算和彈性預算相結合的方式進行編制。

　　√對于華為的預算監(jiān)控分析過程，有著和大多數(shù)企業(yè)類似的方法，同時，華為還要求對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重大問題及時調查、及時向上級反饋。

　　√在預算的考核與評價方面，由于華為采用彈性預算制度，因此其能采用差異分析的方法來進行預算結果的分析。

　　■員工激勵機制

　　√華為的員工激勵機制，主要采用的是股權激勵，分別經(jīng)歷了實股激勵、虛擬股權制度和時間單元計劃階段。

　　√與股權激勵機制相配套，華為還實施了其他的人事管理制度。

　　√華為設計了任職資格雙向晉升通道，打通了基于任職資格的薪酬、評價、晉升與考核體系，還對各個職位各個工作的序列進行了標準化、規(guī)范化、表格化和模板化的梳理。

　　√此外，華為還設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很有激勵性。

　　√同時，華為的績效考察具有公平性。華為在對員工的績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。

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