MAT知識(shí)點(diǎn)：企業(yè)預(yù)算

預(yù)算是將企業(yè)活動(dòng)導(dǎo)向預(yù)定目標(biāo)的有力工具，幫助企業(yè)有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。預(yù)算的是什么？需要認(rèn)清預(yù)算的本質(zhì)屬性。

一、預(yù)算是意識(shí)

企業(yè)如果不做預(yù)算，再好的企業(yè)二年也會(huì)垮臺(tái)，完全失控。企業(yè)發(fā)展大了，每項(xiàng)看似最低的一項(xiàng)生活中柴米油鹽拉出來(lái)都不低于百兒八十萬(wàn)的，如：車(chē)輛費(fèi)動(dòng)輒一二百萬(wàn)的，差旅費(fèi)少則二三百萬(wàn)的。每項(xiàng)不低于1000萬(wàn)的預(yù)算，若每項(xiàng)中能否扣出10萬(wàn)元，壓縮1000萬(wàn)元對(duì)整體預(yù)算而言輕輕松松。但企業(yè)得利潤(rùn)和發(fā)展不是扣出來(lái)的，而是靠體制管理預(yù)算控制的。

正所謂不當(dāng)家不知柴米貴。老板、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)員工相比，自是老板最知曉最能認(rèn)清預(yù)算的本質(zhì)與利害關(guān)系。但惟有企業(yè)老板意識(shí)到還不夠，還需要企業(yè)全員都要有企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，并為企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)和發(fā)展著想。

對(duì)企業(yè)老板而言，企業(yè)不怕沒(méi)錢(qián)，就怕沒(méi)人，不怕沒(méi)人，就怕沒(méi)能人；所謂能人就是有較高層面的認(rèn)識(shí)，能為企業(yè)發(fā)展開(kāi)源節(jié)流。

如果企業(yè)中層以上都有清醒的認(rèn)識(shí)，這樣的企業(yè)才不會(huì)垮掉。很多企業(yè)也在做預(yù)算，也有做好預(yù)算與管控的想法或初衷，但若是意識(shí)錯(cuò)誤的，未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，在預(yù)算上扣壓、指責(zé)，沒(méi)有樹(shù)立一個(gè)正確的企業(yè)年度預(yù)算意識(shí)，就是將預(yù)算的再怎么縝密，對(duì)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展也無(wú)裨益。意識(shí)都錯(cuò)誤了，能保障方向嗎？

二、預(yù)算是導(dǎo)向

企業(yè)做預(yù)算，站在企業(yè)發(fā)展層面講，就是在做戰(zhàn)略導(dǎo)向。單純地站在生產(chǎn)角度帶著生產(chǎn)型指標(biāo)做預(yù)算容易，但站在企業(yè)層面角度，做生產(chǎn)型指標(biāo)，就需要站在企業(yè)發(fā)展全局的角度。因此，無(wú)論是中心還是部門(mén)做預(yù)算，目的考慮清楚做預(yù)算的本質(zhì)是什么？本質(zhì)是做導(dǎo)向。

如何分析導(dǎo)向？取決于三點(diǎn)：第一看自身發(fā)展現(xiàn)狀，看企業(yè)未來(lái)三兩年的發(fā)展戰(zhàn)略；第二是看行業(yè)大環(huán)境。例如：原材料行情有變，相應(yīng)帶動(dòng)銷售市場(chǎng)的變化。它的變化，代表了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要調(diào)整，不調(diào)整，將打亂你的企業(yè)機(jī)構(gòu)，是占主導(dǎo)作用，銷售市場(chǎng)整個(gè)調(diào)整，才決定預(yù)算的整個(gè)調(diào)整，關(guān)系到預(yù)算的變動(dòng)。如果資本結(jié)構(gòu)跟不上，完成比例可能會(huì)下降，調(diào)整范圍也不大。因此，企業(yè)要根據(jù)原材料行情的變化，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整；第三是看其他環(huán)節(jié)，諸如：企業(yè)的研發(fā)，生產(chǎn)，以及新增項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)等。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，搞經(jīng)營(yíng)不把經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)搞清楚，做方向就如同緣木求魚(yú)。另外，企業(yè)發(fā)展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對(duì)手比，情況不同，沒(méi)可比性。

三、預(yù)算是年度戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的進(jìn)一步細(xì)分與落地，就是企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)。舉例說(shuō)，第一年投入期，投入多少？第二年持平增長(zhǎng)期，增長(zhǎng)多少？第三年快速增長(zhǎng)期，增長(zhǎng)多少？依據(jù)是什么？

A企業(yè)是一家勞動(dòng)密集性的生產(chǎn)型加工企業(yè)，從內(nèi)勤到生產(chǎn)一線，企業(yè)員工一兩千號(hào)人，規(guī)模上也是上十億元的企業(yè)，且正處于快速發(fā)展期。年終企業(yè)在召集幾大部門(mén)做預(yù)算時(shí)，正是因?yàn)檎w戰(zhàn)略發(fā)展體系不夠清晰，導(dǎo)致企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)制訂上出現(xiàn)了偏頗，預(yù)算下來(lái)，企業(yè)忙活一年到頭利潤(rùn)是負(fù)數(shù)，如同數(shù)千人一起辛辛苦苦忙到頭，到頭來(lái)凈是白忙活了一場(chǎng)。而且當(dāng)中預(yù)算會(huì)開(kāi)了一場(chǎng)又一場(chǎng)，互相推諉、指責(zé)。然而，細(xì)究不難發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵還在于未能制訂一個(gè)清晰的年度戰(zhàn)略目標(biāo)。