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高級會計師《高級會計實務(wù)》案例分析：平衡計分卡
甲公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。
在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說:“王總，你看我們部門的總體考核指標(biāo)，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進(jìn)度完成率、利潤預(yù)期等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進(jìn)行合理的評估啊?！蓖蹩傆谑前芽冃гu估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。
但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說:“讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足啊?”考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進(jìn)行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理認(rèn)為績效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。
要求：
列舉平衡計分卡是從哪幾個層面度進(jìn)行衡量的？甲公司銷售部門的各項考核指標(biāo)分別屬于哪個層面？
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【答案】
【分析】
平衡計分卡的指標(biāo)體系包含4個層面，分別是財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面和創(chuàng)新與成長層面。甲公司銷售部門的考核指標(biāo)中銷售增長率和利潤預(yù)期屬于財務(wù)層面的指標(biāo)；市場份額屬于顧客層面的指標(biāo)；工程進(jìn)度完成率屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面的指標(biāo)；主要員工保留率屬于創(chuàng)新與成長層面的指標(biāo)。
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