海底撈成本戰(zhàn)“疫”,有驚無(wú)險(xiǎn)渡過(guò)難關(guān)

企業(yè)成本管理的目標(biāo)不只是關(guān)注短期的成本降低，更要考慮是否有助于提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

疫情暴發(fā)后，響應(yīng)防控要求，海底撈大面積停業(yè)，即便是疫情緩解之后，仍遵照防疫要求限制門店就餐人數(shù)。在停業(yè)期間以及疫情結(jié)束之后恢復(fù)營(yíng)業(yè)階段，現(xiàn)金流健康和成本管控能力成為餐飲企業(yè)能否渡過(guò)難關(guān)的至關(guān)鍵因素。

海底撈的主要成本包括原材料及易耗品（47%）、人工成本（34%）、物業(yè)租金與水電開(kāi)支（5%）等。疫情防控下，餐飲業(yè)的不確定性增加，而人工成本、租金成本等固定成本仍需支出，這增加了成本管理的難度。

? 人工成本之困。連鎖餐飲企業(yè)是勞動(dòng)力密集型企業(yè)，海底撈的員工數(shù)超過(guò)10萬(wàn)，僅2019年度其就支付包括薪資、福利等在內(nèi)的人工成本近80億元。門店停業(yè)、堂食人數(shù)減少，營(yíng)業(yè)收入減少，但員工薪資福利仍要照常支出。也就是說(shuō)，即便在停業(yè)期間，海底撈仍要每月支付6.7億元的員工工資、福利等。

? 物業(yè)租金之困。在2019年度，海底撈共支付物業(yè)租金2.4億元。疫情期間，物業(yè)租金并未隨門店?duì)I業(yè)收入的減少而相應(yīng)減免，即只要門店不清算，每家門店每月需支付約2.8萬(wàn)元的物業(yè)租金。如果進(jìn)一步考慮門店?duì)I業(yè)所產(chǎn)生的水電費(fèi)用及會(huì)計(jì)項(xiàng)下的折舊與攤銷，這部分成本占總成本的比重接近10%。

? 原材料之困。停業(yè)期間，門店未有相應(yīng)的菜品消耗，但可能導(dǎo)致庫(kù)存原料過(guò)期、變質(zhì)等而出現(xiàn)原料損失。疫情緩解之后，門店客流量難以預(yù)料，又可能導(dǎo)致備料過(guò)多而加大原材料的損耗率。加上受疫情影響的物流費(fèi)用、原料價(jià)格變動(dòng)等，都可能增加企業(yè)的原材料成本。

因此，2020年上半年海底撈的盈利水平驟降，虧損近10億元。這是海底撈近5年來(lái)首次披露虧損。

面對(duì)業(yè)績(jī)壓力及后疫情時(shí)代的餐飲行業(yè)困境，海底撈圍繞其價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)討論成本管理的改善空間，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。

? 圍繞用戶價(jià)值考慮成本管理。成本管理并不意味著單純地降低成本，價(jià)值工程法從價(jià)值的視角考慮成本與用戶效用之間的關(guān)系。即，付出同樣的成本或者增加一定的成本，能否帶來(lái)更高的用戶效用，創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

海底撈圍繞“顧客滿意度”不斷發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣，通過(guò)開(kāi)展各種形式的會(huì)員活動(dòng)，提升用戶就餐體驗(yàn)并持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，這一可以吸引更多新會(huì)員，二可以增加會(huì)員的黏性和消費(fèi)頻率。

另外，海底撈打通了外賣與堂食的會(huì)員系統(tǒng)，外賣業(yè)務(wù)的拓展有助于固定成本的分?jǐn)偅矒凭徑饬艘咔槠陂g的現(xiàn)金流問(wèn)題。這種基于價(jià)值工程的成本管理視角，在提升顧客體驗(yàn)效用的同時(shí)，也為營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。

? 加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同，降低供應(yīng)鏈成本。原材料的質(zhì)量和成本是餐飲業(yè)的重中之重。對(duì)此，海底撈較早就自建供應(yīng)鏈，從生產(chǎn)、采購(gòu)、加工配送、倉(cāng)儲(chǔ)物流直到至終門店的全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，不僅可以提升整體供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，保證菜品的質(zhì)量與衛(wèi)生安全，有利于成本控制，為其快速拓展門店提供支持，還可以向市場(chǎng)第三方提供餐飲供應(yīng)服務(wù)，加強(qiáng)其市場(chǎng)運(yùn)作能力。

同時(shí)，海底撈還通過(guò)信息化建設(shè)，打通了供應(yīng)鏈上下游的信息連接，降低了信息的不對(duì)稱，加速了商品周轉(zhuǎn)，在保證原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上提高了存貨周轉(zhuǎn)率。

針對(duì)租金成本，海底撈一方面積極爭(zhēng)取疫情期間的租金減免等優(yōu)惠政策，另一方面在新增門店上，依托自身良好的品牌效應(yīng)和強(qiáng)大的導(dǎo)流能力，與商業(yè)地產(chǎn)商進(jìn)行合作，提高對(duì)業(yè)主的議價(jià)能力，獲得有利的租賃條件。

? 心本管理，提高員工向心力，降低執(zhí)行性成本。餐飲業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，還在很大程度上取決于員工的素質(zhì)與專業(yè)技術(shù)。海底撈采用師徒制模式“連住利益、鎖住管理”，使門店與員工之間形成“利益共同體”。員工關(guān)懷、培訓(xùn)機(jī)制、晉升機(jī)制等獨(dú)具特色的心本管理，提高了員工的歸屬感和主動(dòng)服務(wù)意識(shí)。

這些表面上看似增加了人工成本，而實(shí)際上員工的滿意度與其努力程度成正比，員工會(huì)更好地服務(wù)顧客，并進(jìn)行主動(dòng)成本管理。事實(shí)也證明，員工的優(yōu)質(zhì)服務(wù)換來(lái)了海底撈相比同行業(yè)更高的客單價(jià)和人均營(yíng)收。

? 引入智能設(shè)備，推動(dòng)門店智能化。海底撈正在持續(xù)將人工智能技術(shù)融合應(yīng)用于餐飲服務(wù)中，打造智慧餐廳，為顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化相結(jié)合的服務(wù)。比如，其在餐廳中應(yīng)用智慧機(jī)械臂、傳菜機(jī)器人等自動(dòng)化設(shè)備，替代部分勞動(dòng)密集型工作；建立RFID食材監(jiān)管系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控菜品庫(kù)存、保質(zhì)期等情況；通過(guò)數(shù)字化、智能化手段為顧客提供定制化服務(wù)。

企業(yè)成本管理的目標(biāo)不只是關(guān)注短期的成本降低，而是需要考慮是否有助于提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于餐飲業(yè)而言，其出發(fā)點(diǎn)是“顧客”，落腳點(diǎn)是“員工”，即員工的努力程度決定了顧客的滿意程度。

因此，對(duì)企業(yè)成本的管理需要回歸到用戶價(jià)值的持續(xù)提升上。在供應(yīng)鏈管理上，需要從“源頭”進(jìn)行把控，原材料的質(zhì)量和安全是餐飲業(yè)的生死線，要在此基礎(chǔ)上考慮如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同降本增效，打通供應(yīng)鏈信息并加速周轉(zhuǎn)。

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