英國商業(yè)銀行內部審計調研心得三

三、借鑒英國商業(yè)銀行內審經驗的對策思路

正是由于中英兩國內部審計是如此的不同，對其有關理論和方法的確不可能全盤照搬照抄，但是，即使有的目前暫時還不具備實施條件，但其許多先進科學的理念、技術方法和具體做法仍然值得我們深入思考和學習借鑒。個人認為，我行應當從體制、管理、人才、技術四個方面采取相應的具體對策，以強化全行的內審工作：

(一)體制對策：完善監(jiān)督體系，提高內控水平

我行的內部審計體制改革，較其他國有商業(yè)銀行是領先一步的，其標志性成果之一，就是基本建立了總分行分級監(jiān)管、向上一級負責的相對垂直的審計體系，形成了接近國際慣例的內部審計組織架構，進一步強化了審計監(jiān)督機制。在新的體制下，內部審計面臨著外部監(jiān)管部門對內審日益增加的監(jiān)管要求，以及二級分支行缺少獨立的內控及合規(guī)部門等新的情況。個人認為，內審作為內部控制機制的一個重要力量，其體制的進一步完善，必須考慮內審面臨的新情況，滿足三個層次的需要：首先是要與國有商業(yè)銀行法人治理結構的改革相適應，其次是要與內部控制體系相匹配，第三是要與最高管理層對風險監(jiān)管的要求相一致。具體設想是，在目前的全行管理架構下進一步完善現行內審體制，既要保持內審的獨立性，又要保證風險的監(jiān)控力度，可以考慮的措施：一是進一步強化全行內控體系，重點是會計控制體系和管理控制體系，構建其與內部審計之間清晰的職責“層次順序”、流暢的“信息溝通”渠道、有效的“協(xié)調合作”體系；二是在二級分支行以下設立獨立的合規(guī)部門，與內部審計相互呼應，加大對基層操作風險的監(jiān)管力度。

(二)技術對策：革新審計技術，拓展審計領域

第一，引入風險導向審計，提高內審質量。在審計工作進行前，就要進行風險評估，并據此來選定審計項目，并提出如何降低審計人員在審計過程中沒有辨認錯誤環(huán)節(jié)的可能性，及時發(fā)現可能導致審計風險出現的各種因素的風險規(guī)避對策；在審計實施階段，通過內部控制評價方法和風險分析方法等，實時確定和調整審計范圍和深度以及具體采用的審計程序，分析確定所涉及的風險因素，評估內外部導致的固有風險，根據內部控制狀況評估控制風險，同時進一步確定檢查風險，為測試和抽樣提供依據，從而達到降低審計風險、提高審計質量和審計工作效率的目的，并確保有限的審計資源投入到最需要審計監(jiān)督的領域。

第二，引入自動控制理念，革新內審手段。從現在開始，業(yè)務部門在設計軟件系統(tǒng)時，就應當在各個關鍵部位、關鍵環(huán)節(jié)預留“計算機控制”的設置，利用現代信息和網絡技術，實行業(yè)務控制的“自動化、計算機化”，實現風險的事前、事中防范，以減少審計監(jiān)督的強度，避免道德風險；審計部門則應當進一步開發(fā)和利用審計軟件，加大計算機輔助審計的比重。一方面，通過開發(fā)和利用風險評估、內部控制狀況評價、業(yè)務數據分析及標準化的審計底稿等專門的審計軟件，使風險評估、數據分析等一系列審計操作實現自動化，提高現場審計的工作效率。另一方面，實行非現場審計與現場審計監(jiān)督的有效結合，實施對審計對象的連續(xù)、動態(tài)監(jiān)控，以保證審計監(jiān)督的及時性。

第三，拓展審計領域，發(fā)揮建設性作用。隨著金融創(chuàng)新的深化和發(fā)展，金融服務的領域越來越廣泛，同時，市場需求向金融服務提出了更高要求。為了滿足客戶的要求，銀行往往根據市場情況設計出更加全面的金融工具和產品，如電話銀行、家居理財、投資銀行、網上銀行、信息咨詢、投資評估、財務顧問等。內部審計的范圍也隨之更加廣泛，其職能作用也相應拓展。這就需要不斷追蹤全行業(yè)務經營的風險點，實施能夠涵蓋事前、事中、事后的全方位全過程的審計風險監(jiān)控。

(三)人才對策：更新監(jiān)督觀念，培養(yǎng)創(chuàng)新意識

首先，在審計觀念上，要積極樹立顧問咨詢的審計理念。內部審計人員要充分認識到，內審是銀行管理的顧問，而不是巡邏的警察，更不是內部敵人。英國商業(yè)銀行現代內部審計理念的核心是，內審人員不僅要善于發(fā)現問題，而且更要善于解決問題，并要將所提建議當作本部門的服務產品向管理當局積極推銷，以大大提高審計的效果。其精髓則是參與式審計，即在整個審計過程中努力與被審對象保持良好的人際關系，共同分析錯誤和問題的實際及潛在影響，一起探討改進的可行性和應采取的措施，從而充當經營管理人員加強內部控制、改善經營管理、完成其所負經濟責任的參謀和助手。

其次，在審計策略上，采取參與、合作的方式。(1)在審計開始時，就對被審部門抱著信任態(tài)度，與他們討論審計目標、審計內容、計劃采取某些審計程序和方法的理由，以取得他們的理解和支持；(2)征求被審部門的意見，尋求他們的合作；(3)及時與當事人討論審計中發(fā)現的問題，共同分析改進的必要性，并探討改進的可行措施； (4)向被審部門報告期中審計結果，期中審計報告可以是口頭的，非正式的，以便及時就地解決和改正存在的問題，避免發(fā)生更大的損失；(5)提出最終審計報告時，采用建設性的語調，重點放在問題產生的原因和可能造成的影響、改進的可能性和改進措施上，被審部門已經采取的改進行動也包括在審計報告中，以反映他們對審計工作的積極態(tài)度。

再次，在審計模式上，采取了解決問題導向型的審計方式。即鼓勵被審部門的人員在審計過程中提出所關心的問題；在編寫審計報告時使用正面而非責難性的措辭，對薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題指明可改進的機會，不簡單地予以暴露；只向被審部門提供其需要的有用信息；針對不同層次管理人員的不同需要，提出不同的審計報告。其中，反映重大審計問題的報告和審計總結報告呈現送最高管理當局，以便獲得他們的支持、協(xié)調和授權；而詳細性的審計建議報告則直接送給部門經理或第一線管理人員，以便及時采取措施，就地改進問題。內審部門采取這種新型的審計方式改善了與管理人員的關系，增強了內部審計工作的主動性和建設性，提高了公司生產率和盈利能力。

最后，在審計成果運用上，注重將審計結果的傳遞作為向管理當局提供服務和幫助的一種良好機會。實踐證明，審計報告中所提問題是否受到重視，所提建議能否付諸實施，直接取決于管理當局的興趣和決心，而公司管理當局的興趣和決心又與審計報告的吸引力。即審計報告的質量和編送藝術有很大關系。因此，英國商業(yè)銀行內審部門在編送審計報告時，很重視事實的準確性、清晰性、建議的可行性、內容的重要性及報送的及時性。同時，為使審計結論和審計建議易于理解和令人印象深刻，審計人員還要注重通過圖表、照片、幻燈等直觀形象的手段來闡述情況，爭取管理當局的重視和支持，通過更富建設性服務擴大審計效果以鞏固、提高其組織地位。

(四)管理對策：倡導國際接軌，構筑標準體系

一是積極借鑒國際先進經驗。隨著審計體制的不斷改革、完善，配套的審計方法、技術也迫切地需要上升到新的高度，應積極吸收和借鑒國際最新知識。駱駝評級體系是國際上廣為運用的一種針對金融機構的綜合評價體系，包括資本(Cap ital)、資產質量(Asset Qulity)、管理(Management)、收益(Earning)、流動性(Liquidity)和市場風險敏感度(Sensitivity to MarketRisk)6個指標，駱駝評級(CAMELS)取自于這6項指標的英語縮寫。通過對6項指標進行打分評判，以確定金融機構經營的安全性。此套體系對審計的評審方向及審計流程都作出了較詳細的規(guī)定，在當前建行正積極地向全功能國際商業(yè)銀行轉軌的關鍵時期，借鑒此種體系與銀行的內部審計相結合，運用國際標準對銀行內部機構進行審計，對于全面反映建行整體經營狀況、風險程度、管理水平、可持續(xù)發(fā)展能力等方面具有重要意義。

二是密切關注《新巴塞爾資本協(xié)議》?！?/strong>新協(xié)議》在原來的基礎上將最低資本要求、監(jiān)管部門的監(jiān)督檢查過程和市場紀律結合在一起，構成了三大支柱，更加強調銀行自身的內部風險控制和管理，同時對銀行風險也做了重新劃分，突出了信用風險的重要性，并提出了《信用風險內部評級法》。這些改變使國有商業(yè)銀行面臨著巨大的挑戰(zhàn)，沒有真正的內部評級制度和監(jiān)管手段的落后是其中的重要原因，《新協(xié)議》的實施將推進建行規(guī)范化經營，真正實現與國際接軌。同時對內部審計工作也是一種新的激勵，提出了更高的標準，要求內審工作應符合新時期的經濟特點，運用市場的手段和方法對銀行內部進行有效的監(jiān)管，增強風險意識，最終對全行的經營狀況起到良性促進作用。所以，不斷更新、擴充知識與國際接軌，既符合新時代經濟特點，又是我行早日成為國際性商業(yè)銀行的助推器。

三是積極總結提煉已被證明是行之有效的審計方法，形成規(guī)范化的審計模型。英國商業(yè)銀行非常注重利用一些數理分析模型來總結和抽象自己的長期經驗，這不僅使他們在管理方式的創(chuàng)新上始終處于領先地位，而且也為他們的長期業(yè)務經驗的傳承創(chuàng)造了合適的載體，還為其內審工作的規(guī)范化、模型化、標準化提供了手段。與之相比較，缺少深度數理分析是我行審計業(yè)務管理中的一個不足之處。目前，這種科學抽象程度較高的非常規(guī)事務性工作，仍被視為一種沒有多少實際意義的事情來看待，我們的管理人員(包括總行和一級分行)幾乎全部要集中在事務性工作的第一線，管理隊伍的陣形壓得很扁，后方相對就變得空虛。而開發(fā)性的工作，恰恰是要由后方的決策支持性組織來完成的。所以，我們應當適當地拉長管理陣形，將日常管理事務和管理模式創(chuàng)新工作從機制和機構上分開，建立全行審計業(yè)務的參謀支持機構，以便切實有效地推動我行審計業(yè)務管理水平的提高。

糾錯 責任編輯：鳳舞