2014年經(jīng)濟(jì)師考試教材《初級人力》講義：人員招聘的工作流程

文章摘要：2014年經(jīng)濟(jì)師考試教材《初級人力》講義：人員招聘的工作流程

第二節(jié) 人員招聘的工作流程

一、人力需求診斷

確定職位空缺是整個招聘活動的起點。這一階段的工作主要是確定所需人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。

如果招聘的是企業(yè)中的重要管理崗位，或招聘的人員數(shù)量比較多，影響比較大，這時一般會由企業(yè)最高管理層召集會議，對招聘相關(guān)問題予以決策。

二、制訂招聘計劃

招聘計劃是將招聘決策的內(nèi)容具體化以便于執(zhí)行的行動方案。具體內(nèi)容包括以下方面:

1.招聘渠道

組織獲取人力資源的途徑有兩種:內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘是指從組織原有員工范圍內(nèi)獲取人力資源的一種途徑;外部招聘則是指組織獲取人力資源的外部來源。兩種途徑各有利弊，基本上是互補的，見表6-l.

內(nèi)部招聘和外部招聘各有優(yōu)劣。有些組織傾向于內(nèi)部招聘，如通用電器公司幾十年來一直都從內(nèi)部選拔CEO;而有些組織更傾向于從外部招聘，如IBM、惠普等公司的CEO大多從企業(yè)的外部而來。具體采用哪種來源需要組織綜合考慮公司的戰(zhàn)略計劃、招聘的崗位、上崗速度以及企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境等因素。

目前，人力來源成為我國企業(yè)組織面臨的挑戰(zhàn)性課題，內(nèi)部人員不能夠滿足需求，外部人力來源的弊端難以克服。很多企業(yè)在權(quán)衡利弊后，將加強組織內(nèi)部的員工培訓(xùn)和內(nèi)部人才培養(yǎng)的制度與程序建設(shè)作為解決問題的出路。企業(yè)內(nèi)部比較高層次、關(guān)鍵性崗位的人員補充以內(nèi)部招聘為主，對空缺出來的低層次或需要某些具體知識、技能性的工作崗位進(jìn)行外部招聘。盡力將組織中的發(fā)展機會顯性化，制度化，對已有人力資源進(jìn)行充分開發(fā)，培養(yǎng)符合企業(yè)自身需要的經(jīng)營人才。

2.招聘的規(guī)模

是指企業(yè)準(zhǔn)備通過招聘活動吸引應(yīng)聘者的數(shù)量。招聘活動吸引的人員數(shù)量既不能太多，也不能太少，而應(yīng)當(dāng)控制在合適的規(guī)模。一般來說組織是通過招聘金字塔模型來確定招聘規(guī)模的，圖6-2顯示的是將整個招聘錄用過程分為若干個階段，以每個階段參加的人數(shù)和通過的人數(shù)比例來確定招聘的規(guī)模。該方法可以幫助組織確定為了雇用一定數(shù)量的新雇員，必須網(wǎng)羅來多少求職者。

就圖6-2的例子來說，企業(yè)知道它在新的一年中需要雇傭50名初級會計師。而根據(jù)經(jīng)驗可知，接到企業(yè)錄用通知的人與實際來就職的人的比例是2: l;也就是說，他們準(zhǔn)備錄用的人中，大約只有一半的人會來報到。企業(yè)也清楚，他們實際面試過的人和他們確定可以錄用的人的比例大致是3:2;接到企業(yè)面試通知的人與實際來企業(yè)接受面試的人的比例是4: 3。最后，企業(yè)還知道，求職者總?cè)藬?shù)與企業(yè)實際會對其發(fā)出面試通知的人的比例是6: 1左右，即通過企業(yè)的招聘廣告、大學(xué)招募和其他招募努力而吸引來的求職者中，只有大約1I6的人實際會收到企業(yè)的面試通知。一旦有了這些比例關(guān)系，企業(yè)就清楚了，為了能夠雇用到50名初級會計師，企業(yè)需要吸引1200名候選人。

使用招聘錄用金字塔所確定的招聘規(guī)模，取決于兩個因素:一是組織招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規(guī)模相應(yīng)就越大;二是各個階段通過的比例，這一比例的確定需要參考組織以往的歷史數(shù)據(jù)和同類組織的經(jīng)驗，每一階段的比例越高，招聘的規(guī)模就越大。

3.招聘時間

由于招聘工作本身需要耗費一定的時間，再加上選拔錄用和崗前培訓(xùn)的時間，因此，填補一個職位空缺需要相當(dāng)長的時間，為了避免組織因缺少人員而影響正常經(jīng)營，需要精確地估計從候選人應(yīng)聘到雇傭之間的時間間隔。隨著勞動力市場條件的變化，這些數(shù)據(jù)也要相應(yīng)地發(fā)生變化。

招聘時間計劃的最常用方法是時間流失數(shù)據(jù)法(Time Laps Data , TLD )，該方法顯示了招聘過程中關(guān)鍵決策點的平均時間間隔，通過計算這些時間間隔可以確定招聘的時間。表6-2展示了一個人員招募時間范例，從范例中可以看到，組織應(yīng)當(dāng)在計劃上崗日期前15周開始招募。

使用時間流失數(shù)據(jù)法TLD方法確定招聘時間時，要考慮兩個因素:整個招聘錄用的階段和每個階段的時間間隔。階段越多，每個階段的時間越長，招聘開始的時間就要越早。

需要指出的是，無論招募金字塔和時間表都是基于以往的人員招募數(shù)據(jù)而制作的，如果勞動力市場環(huán)境發(fā)生了重大變化就必須對它們進(jìn)行調(diào)整。失業(yè)率增長或降低、行業(yè)競爭的變化、本企業(yè)與競爭對手相比的吸引力，這些都可能使人員配置過程變得比以往更容易或更困難。管理人員應(yīng)當(dāng)評價任何變化的環(huán)境可能對求職人員庫、比率以及招募時間表產(chǎn)生的影響。

4.招聘的范圍

招聘的范圍是指組織在多大地域范圍內(nèi)進(jìn)行招聘活動。從招聘的效果來考慮，范圍越大，效果相應(yīng)也越好;但是隨著范圍擴大，組織的招聘成本也會增加，因此，對理性的組織而言，招聘的范圍應(yīng)當(dāng)適度。

組織確定招聘范圍的總原則是在與待聘人員直接相關(guān)的勞動力市場上進(jìn)行招聘。這通常需要考慮兩個因素:一是空缺職位的類型。一般來說，層次較高或性質(zhì)比較特殊的職位，需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行招聘;而層次較低或比較普通的職位，在較小的范圍內(nèi)進(jìn)行招聘即可。二是企業(yè)當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r。如果當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌霰容^緊張，相關(guān)職位的人員供給比較少，招聘的范圍就要擴大;相反，當(dāng)勞動力市場比較寬松時，在本地進(jìn)行招聘就可以滿足需求。

5.招聘的預(yù)算

一般來講，雇用一個人所需要的費用可以用招聘總費用除以雇用人數(shù)得出。除此之外，下列的成本計算也是必不可少的:(人事、業(yè)務(wù)、其他管理)

(1)人事費用:組織招聘人員的工資、福利、差旅費、生活補助及加班費等;

(2)業(yè)務(wù)費用:包括通信費(電話費、上網(wǎng)費、郵資和傳真費等)、專業(yè)服務(wù)費(獲取中介信息而支付的費用)、廣告費(在電視、報紙等媒體發(fā)布廣告的費用)、資料費(組織印刷宣傳材料和申請表的費用)以及辦公用品費(紙張、文具的費用)等;

(3)其他管理費用:租用臨時設(shè)備、辦公用具等的費用。

在計算招聘費用時，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析各種費用的來源，把它們歸入相應(yīng)的類別中，以免出現(xiàn)漏洞或重復(fù)計算。

三、選擇招聘來源和方法

招聘來源是指潛在的應(yīng)聘者所存在的目標(biāo)群體;招聘的方法是指讓潛在的應(yīng)聘者獲知組織招聘信息的方法和途徑。招聘來源和招聘方法的選擇，對于招聘活動的效果具有非常重要的影響。如果選擇的招聘來源不當(dāng)，目標(biāo)群體中的人員并不適合從事空缺職位，那么招聘活動就無法吸引到合適的應(yīng)聘者。例如，企業(yè)本來準(zhǔn)備招聘熟練技術(shù)工人，但是選擇的招聘來源卻是技校，而學(xué)校的學(xué)生普遍缺乏實際操作經(jīng)驗，因此，招聘的效果不會很理想;招聘方法同樣如此，如果企業(yè)選擇的招聘方法不能讓潛在的應(yīng)聘者獲得招聘信息，也無法吸引到應(yīng)聘者，例如企業(yè)要招聘一般的勤雜人員，選擇的招聘方法卻是互聯(lián)網(wǎng)，招聘的結(jié)果肯定不理想。

(一)內(nèi)部招聘的來源與方法

在組織內(nèi)部進(jìn)行人員調(diào)整，可以最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的潛力。內(nèi)部招聘的來源，從理論上講有三個:一是下級職位上的人員，主要是通過晉升的方式來填補空缺職位;二是同級職位上的人員，填補空缺職位的方式主要是工作輪換;三是上級職位上的人員，主要是通過降職的方式來填補空缺職位。

相應(yīng)的組織內(nèi)部招聘方法有:

1.人力資源數(shù)據(jù)庫搜索

使用人力資源信息系統(tǒng)，了解現(xiàn)有員工的背景資料，如知識、技術(shù)、能力等信息，與工作需求相對照，從而為崗位搜尋合適人員。例如，某公司想尋找一個有市場營銷經(jīng)驗的MBA，則可以將市場營銷和MBA作為關(guān)鍵字進(jìn)行搜索，計算機可以將當(dāng)前滿足這兩個條件的員工都列出來。人力資源數(shù)據(jù)庫搜索的方法可以大量節(jié)省組織用于鑒別內(nèi)部候選人的時間。然后與合適候選人聯(lián)系，確定他們對該職位的興趣。

2.工作職位與申請公告

通過內(nèi)部電視、電子郵件、企業(yè)網(wǎng)頁、張貼海報等形式在企業(yè)內(nèi)部充分展示職位空缺，邀請企業(yè)內(nèi)部所有符合條件的雇員前來申請這是一種允許那些自認(rèn)為具備所需資格的員工申請公告中工作的自薦技術(shù)。該方法的優(yōu)點是讓各類員工都知道崗位空缺，發(fā)現(xiàn)可能被忽視和埋沒的人才，鼓勵員工對自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)。這些做法符合現(xiàn)代管理所倡導(dǎo)的參與、開放、民主、平等、競爭等潮流。在公告中應(yīng)當(dāng)盡量說明空缺崗位的名稱、工作職責(zé)、待遇條件，任職資格等。在運用這種方法時很重要的一點是盡可能通知所有人。

3.管理層指定

企業(yè)內(nèi)部有些崗位，特別是管理崗位，常常是由管理層根據(jù)考核結(jié)果指定候選人，有時甚至直接任命。

4.內(nèi)部人推薦

由企業(yè)內(nèi)員工推薦企業(yè)的其他員工或企業(yè)外部人員。由于推薦人對應(yīng)聘人員的素質(zhì)狀況比較了解，對工作及企業(yè)的性質(zhì)也有相當(dāng)?shù)牧私?，所以他們已?jīng)利用自己對雙方的了解進(jìn)行了崗位與員工的匹配分析。同時由于自己介紹來的員工質(zhì)量會影響到自己在組織中的聲望和地位，因此推薦人會承擔(dān)起一部分對新員工的崗前培訓(xùn)工作和控制作用。而被介紹來的新員工會覺得自己不僅應(yīng)該受到組織的約束，還要對得起為他介紹工作的人，對他們而言也會多一點控制因素。所以，內(nèi)部人推薦的招募方法往往非常有效。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，通過當(dāng)前員工介紹而招聘的員工其任期要比其他方式招聘的員工任期長。據(jù)職業(yè)管理協(xié)會的研究表明，內(nèi)部人推薦的招聘成本平均為每位正式員工500美圓，臨時雇傭員工70美圓。而通過廣告招聘的成本為每個正式員工 2 884美圓，臨時雇傭員工726美圓。

內(nèi)部人推薦一般是人際關(guān)系比較和諧、“人情味”較重的企業(yè)通常采用的方法。美國微軟公司40%的員工都是通過員工推薦方式獲得的。美國肯塔基醫(yī)院為了鼓勵員工積極推薦，還設(shè)立了獎金，用來獎勵那些為公司推薦優(yōu)秀人才的員工。

5.以前員工和應(yīng)聘人員的重新招聘

以前的員工和以前的應(yīng)聘者是新員工招聘時的一個來源，這樣做的優(yōu)點是已經(jīng)知道這些潛在員工的情況，可以增加招聘的可靠性，減少招聘成本。例如，?？松稍児九c離職員工在2年內(nèi)保持聯(lián)系，吸引了100多名員工重新回到公司工作。

(二)外部招聘的來源與方法

1.外部招聘的來源

如果沒有適宜的內(nèi)部應(yīng)聘者，或者內(nèi)部人力不能滿足招聘人數(shù)，就需由外部招聘。一般在下列情況下，更適合采用外部招聘:①補充初級崗位;②獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù);③獲得能夠提供新思想且具有不同背景的員工。相比內(nèi)部招聘，外部招聘的來源比較多，可以大致分為以下幾種:

(l)在校學(xué)生。學(xué)校是組織招聘初級崗位的重要來源。組織往往從職業(yè)學(xué)校中招聘辦事員或其他初級操作性員工。例如，許多家用電器修理、小機械裝配、服務(wù)禮儀等專業(yè)職業(yè)學(xué)校，都可以給企業(yè)提供合格的初級員工。有些公司甚至與職業(yè)學(xué)校合作，以保證這種經(jīng)過培訓(xùn)并且具有特殊工作技能員工的供應(yīng);在大學(xué)里，組織往往可以發(fā)現(xiàn)潛在的專業(yè)人員、技術(shù)人員和管理人員。由于從校園招聘對企業(yè)和大學(xué)雙方都有益，所以雙方都采取一定的措施來發(fā)展和保持密切的聯(lián)系。目前，很多企業(yè)都會派招聘人員去學(xué)校進(jìn)行招聘宣傳和篩選工作，還有些企業(yè)通過設(shè)立獎學(xué)金，提供實習(xí)、勤工儉學(xué)的機會等方法吸引畢業(yè)生加入他們的組織。

傾向于從學(xué)校招聘員工的組織往往具備很好的培訓(xùn)體系，不強調(diào)新員工的社會經(jīng)驗和工作經(jīng)驗;另外，對于那些十分強調(diào)培養(yǎng)獨特的組織文化的企業(yè)來說，沒有在其他企業(yè)中長期服務(wù)過的畢業(yè)生也比較容易被塑造和培養(yǎng)。

(2)競爭對手或其他公司。對于一個要求具有近期工作經(jīng)驗的職位來說，其競爭對手和同一行業(yè)中的其他公司可能是一個較好的招聘來源。隨著人員的流動性日益加大，這個渠道越來越顯示出其重要性。對于那些沒有能力提供完備的培訓(xùn)過程的小公司來說，他們更加注

重尋求那些受過大公司良好培訓(xùn)的員工。

(3)失業(yè)者/下崗人員。失業(yè)者/下崗人員也是重要的招聘來源。有許多合格的求職者由于不同的原因加人到失業(yè)隊伍中。例如，公司破產(chǎn)、削減業(yè)務(wù)或被其他公司兼并，都使許多合格的員工失去了工作。這些員工往往薪酬要求不高，有利于企業(yè)節(jié)約人力資本。另外，由于這些人經(jīng)歷過失去工作的痛苦，因此當(dāng)他們重新就業(yè)后會更珍惜現(xiàn)有的工作機會，工作努力程度比較高，對企業(yè)的歸屬感也比較強。

(4)退伍/轉(zhuǎn)業(yè)軍人。退伍/轉(zhuǎn)業(yè)軍人往往具有明確的目標(biāo)和團(tuán)隊取向，有高度責(zé)任感和紀(jì)律性，并具備優(yōu)秀的身體素質(zhì)和道德品質(zhì)。對那些強調(diào)全面質(zhì)量管理和組織忠誠度的企業(yè)來說，這是一個很好的員工來源。

(5)老年人。那些已退休的老工人也是一個寶貴的員工來源。由于老年人具有豐富的社會經(jīng)驗，較為穩(wěn)重和可靠，他們可以彌補年輕員工的經(jīng)驗不足;此外，由于老年人的生活壓力比較輕，因此他們對薪資待遇的要求并不是很高。曾有調(diào)查顯示，大多數(shù)組織對老工人評價很高，因為他們具有良好的知識、技能、職業(yè)道德、忠誠感。

(6)個體勞動者。最后，個體勞動者也是一個良好的潛在招聘來源。對于要求具備公司內(nèi)部技術(shù)、專業(yè)、管理或企業(yè)專門知識的各種工作來說，這些人也構(gòu)成了一種求職者的來源。