ACCA直播回顧丨數(shù)字時代財務(wù)風(fēng)險管理的變革

風(fēng)險，是個大家都耳熟能詳?shù)脑掝}，然而對于企業(yè)來說，在數(shù)字時代來臨的今天，財務(wù)風(fēng)險的管理方面有哪些變革或者會給企業(yè)帶來哪些新的一些變化，對于企業(yè)的財務(wù)管理人員而言，又應(yīng)該從哪些維度去定義風(fēng)險、應(yīng)對風(fēng)險。

10月15日，由ACCA和中國總會計師協(xié)會信息化分會聯(lián)合主辦的“業(yè)財融合觀察與研究實務(wù)大講堂”第十期再次邀請到了明星講師——傅哲祥老師，在線分享了數(shù)字時代財務(wù)風(fēng)險管理的變革。傅哲祥老師原浙江省交通投資集團(tuán)有限公司副總經(jīng)濟(jì)師、集團(tuán)財務(wù)公司董事長、浙商金控有限公司董事長、總經(jīng)理，多家大學(xué)MPACC研究生導(dǎo)師。

本場講座吸引了1000多人在線收看，內(nèi)容豐富詳實，深入淺出，本次內(nèi)容回顧提煉了講座的精華部分，便于大家進(jìn)一步回顧和學(xué)習(xí)。

· 財務(wù)風(fēng)險的理解

· 對風(fēng)險管理的現(xiàn)狀，以及傳統(tǒng)管理風(fēng)險中存在的一些悖論

· 數(shù)字時代企業(yè)風(fēng)險管理的變革

從教科書上來說，風(fēng)險就是從事特定目的過程中其產(chǎn)生的成果與損失之間的不確定性。從企業(yè)的角度主要包括：風(fēng)險的表現(xiàn)為成本或者代價的不確定，以及收益的不確定性，就是對未來的我個人的利益受到的各種侵害，或者是能夠得到的利益得不到所產(chǎn)生的一種結(jié)果或者是一個過程。

財務(wù)組織設(shè)計的原則

對于企業(yè)來說，對風(fēng)險的控制以及建立控制風(fēng)險的相關(guān)制度尤為重要。

什么是控制

圍繞著一個目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督檢查約束命令禁止

為什么要進(jìn)行控制？

因為信息不對稱風(fēng)險

如何來進(jìn)行控制呢？

按照現(xiàn)在傳統(tǒng)的組織模式，就是分解業(yè)務(wù)設(shè)置節(jié)點(diǎn)，崗位分設(shè)職責(zé)交叉部門支援

按照清華大學(xué)陳春花老師的說法組織管控就是分人分權(quán)分利，而組織管控的結(jié)果導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)膨脹，人員冗余，實際上效率非常低下。

控制的方法

根據(jù)背景、預(yù)期原因，經(jīng)過比較，找出問題

控制的效果

- 找到問題，查明原因，

然后方方面面的協(xié)同支持與改進(jìn)

- 否決

為什么決策者更樂于否決？

從現(xiàn)行控制的組織架構(gòu)為背景來看，人是相互依賴的一個群體，而溝通方式，至簡單且至有效的溝通方式就是一對一的溝通。那么，多人溝通時，關(guān)系就變得非常復(fù)雜了。

為解決多人協(xié)同的溝通成本，19世紀(jì)跨區(qū)域營運(yùn)的鐵路開啟了“分層管理”組織模式：在19世紀(jì)的時候，在美國的鐵路西部鐵路公司營運(yùn)了500公里的鐵路線路，每天的有12隊列回家。這在今天看來，通訊高度發(fā)達(dá)的情況下是沒有任何問題。

但是在19世紀(jì)中期的時候，因為通訊問題，指揮溝通有巨大的障礙。

在1841年的11月5號，兩列客車迎頭相撞。由此，紐約伊利鐵路的一個主管家戴維麥克朗一針見血的指出：規(guī)模擴(kuò)大，管理問題就隨之以快得多的速度增加。并于1854年提出了強(qiáng)有力的“層級式監(jiān)管”——時時明確的分區(qū)式組織和管理，讓不同的主管對不同的路段負(fù)責(zé)。

以此為原理的商業(yè)圖表，也成為歷史上第一張商業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖。

傳統(tǒng)層級式組織架構(gòu)的弊端暴露無遺

權(quán)力與責(zé)任錯配

根據(jù)背景，找問題而非協(xié)同和解決問題

成本與效率對立

組織不斷膨脹、成本不斷增加

而效率卻不斷下降

在多層級組織架構(gòu)的現(xiàn)狀下，結(jié)合當(dāng)下物質(zhì)豐富、信息爆炸，技術(shù)進(jìn)步，這種原本為了有效溝通協(xié)同而設(shè)立的層級式組織，反成為了溝通協(xié)調(diào)的新的障礙。

這種情況在一個大型企業(yè)里，部門與部門之間的溝通過程中是經(jīng)常發(fā)生的。當(dāng)遇到問題時，不是積極有效的協(xié)同支持，而是找問題以及否決。所以層級式組織在現(xiàn)行的這個體制下，現(xiàn)行的技術(shù)環(huán)境下，組織架構(gòu)橫向的利益與縱向決策形成了沖突，組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力也隨著組織的擴(kuò)張而遞減。

未來展望：理念與創(chuàng)新

技術(shù)打破了今天的“溝通、分享” 時空

隨著技術(shù)的發(fā)展，今天互聯(lián)網(wǎng)時代溝通分享，集體行動不僅僅是一項時尚，也是所有的組織架構(gòu)都在運(yùn)用的一種現(xiàn)實的技術(shù)。19世紀(jì)中葉的管理模式到現(xiàn)在已經(jīng)面臨著變遷。

按照常理理論上克里斯蒂安德森的說法，知識的傳播和代際傳遞依賴于印刷術(shù)、廣播、電視。廣播、電視了不起的是“它可以將無可匹敵的效率將一個節(jié)目幾乎同時傳送到數(shù)百萬人面前。但是，相反的事情卻做不了——將數(shù)百萬節(jié)目傳送到同一個人面前，而這一點(diǎn)正是互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)項。

也正是基于此，技術(shù)的發(fā)展，在顛覆著原有的組織架構(gòu)。原有的組織架構(gòu)，因為不適應(yīng)現(xiàn)在信息時代的管理，所以原有傳統(tǒng)的這種控制觀、風(fēng)險觀都將發(fā)生根本性的變革。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，

控制將被數(shù)字化的透明所替代

因為在控制的過程中，內(nèi)在存在的一個悖論，也就是為什么要進(jìn)行控制。實際上控制就是一種干擾，因為有特殊性或者不確定性，或者是風(fēng)險，或者隱私才需要控制。為什么會有特殊性或者不確定性或者隱私？因為有很多抗拒控制干擾或者是限制的行為，因此就帶來了越控制越特殊、越特殊、越控制——至終導(dǎo)致特殊泛濫、控制無效的后果。

在數(shù)字化的建設(shè)過程之中，尤其容易碰到這些問題。不同專業(yè)的子公司，就像一個多元的投資集團(tuán)，有許多的業(yè)務(wù)涉及到不同的行業(yè)。各個行業(yè)之間，各個子行業(yè)的子公司之間可能都強(qiáng)調(diào)自己的特殊屬性，不愿意進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，不愿意進(jìn)行信息透明。這些子公司強(qiáng)調(diào)的就是業(yè)務(wù)的特殊性。

其實數(shù)字化的轉(zhuǎn)型并不排除特殊性，恰恰是要突出特殊性。因為在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，需要把物理世界和數(shù)字世界打通，這就需要場景。場景就是將交易作業(yè)分解后打上標(biāo)簽，然后對比甄別。而這個過程的目的就是要區(qū)分特殊性。

如果不能在交易作業(yè)進(jìn)行切割細(xì)分打標(biāo)簽，標(biāo)準(zhǔn)化聚合，聯(lián)想就無法體現(xiàn)各個業(yè)務(wù)的特殊性。如果不能對交易的相關(guān)性建立起關(guān)系，建立起模型，串聯(lián)數(shù)據(jù)就無法找出規(guī)律，達(dá)成共識或者叫信任。所以，如果能夠?qū)Ω鞣N交易、作業(yè)在規(guī)則前提下達(dá)成共識，則是否還需要控制？

如何來實施數(shù)字化的轉(zhuǎn)型？

既然數(shù)字化轉(zhuǎn)型中間的是一個中臺的架構(gòu)，那么也就意味著組織也是一個中臺的架構(gòu)，才能夠適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求。其中典型的是軍隊的改制。過去的軍隊是按照十大軍區(qū)劃分的，軍兵種獨(dú)立管理，現(xiàn)在按照戰(zhàn)區(qū)劃分，各軍兵種統(tǒng)一管理，而這個戰(zhàn)區(qū)可能就是一個中臺的架構(gòu)。

因為現(xiàn)有的信息溝通方式發(fā)生的變化是一種扁平化的溝通模式，點(diǎn)對點(diǎn)的溝通模式。那么在這種模式上就完全可以按照大中臺和小前臺的模式來進(jìn)行運(yùn)作。

技術(shù)進(jìn)步推進(jìn)會計轉(zhuǎn)型促使組織架構(gòu)變革

扁平化、合成化 

技術(shù)進(jìn)步改變了傳統(tǒng)的交易模式

造就網(wǎng)絡(luò)化、平臺化(金融功能弱化) 

碳基生態(tài)與硅基生態(tài)同步映射

實現(xiàn)管理方式場景化、數(shù)字化、智能化

政府現(xiàn)在也按照這個模式來操作，把所有政府職能所要處理的一些事情集中起來。建成一個前臺，然后把所有的政府部門看作是一個中臺。

這就是未來的發(fā)展趨勢和發(fā)展模式。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例分析

某單位有50項低質(zhì)易耗品，全年使用的17.36萬元，單位的人數(shù)不多，人均才能到3472塊每年。對于易耗品的管理按照傳統(tǒng)的方式每年在預(yù)算中進(jìn)行授權(quán)，由綜合部門或者辦公室去選擇供應(yīng)商，然后簽訂合同采購商品。

人員在領(lǐng)用過程中要經(jīng)過審核批準(zhǔn)，再進(jìn)行結(jié)賬核算，倒計時是核銷，基本上是圍繞著一個辦公用品的出庫或者入庫的臺賬來完成。

但是在這個過程中間易耗品的管理實際上存在了三個方面的盲區(qū)：

第一，從采購方面來說，不同采購方式的、成本、價格是否經(jīng)過了精細(xì)的比較？不同供應(yīng)商的服務(wù)，它的供應(yīng)能力是否經(jīng)過了比較？不同用品的采購周期庫存多長？

在領(lǐng)用端呢，在同一個周期內(nèi)，同一人零用的多少辦公用品，價值是多少？在一個周期內(nèi)，同一個人領(lǐng)用消耗的同類辦公用品的間隔時間又是多少？在同一個周期內(nèi)消耗辦公用品的總量和它的結(jié)構(gòu)到底是什么呢？

第三個方面，在記賬上?？颇吭O(shè)置，費(fèi)用歸集記賬方法可能都存在著不夠統(tǒng)一、不夠規(guī)范和不夠一致的情況。并且在這個過程中還遺失了很多的數(shù)據(jù)。

如果現(xiàn)在借助于技術(shù)就有兩種辦法來解決這個問題。

第一，沿襲傳統(tǒng)的臺賬模式，把臺賬以及流程嵌入到系統(tǒng)，建立一個易耗品的管理系統(tǒng)，這個和傳統(tǒng)的方式模型沒有發(fā)生任何大的變化，唯一的變化就是把數(shù)據(jù)留下來了。然后經(jīng)過一些規(guī)則的制定，可以做一些分析和評價。

第二把費(fèi)控系統(tǒng)、核算系統(tǒng)，總數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立起來，電商系統(tǒng)鏈接在一起的時候，然后引進(jìn)一個易耗品的智能售貨柜，把不同的易耗品放在柜子上，在集中辦公的前提下， 易耗品的方法就完全顛覆了我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法和流程了。

通過統(tǒng)一采購，享受其帶來的資源優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。統(tǒng)一采購還可以解決資金的問題和管理上的一些問題，利用這些智能售貨柜員工在領(lǐng)用的時候只要掃碼就可以了。在掃碼時把任何一個低值易耗品的領(lǐng)用都記錄在某一個個體名字下。完成這個過程，大家可以設(shè)想一下，我們還需要控制，還需要審核嗎？

所有的原始數(shù)據(jù)都積累在系統(tǒng)中間，任何一個時候都可以對消耗進(jìn)行分析，對員工進(jìn)行分析。

在此過程中，可以通過集采提升的需求的資源效率，并且在整個物流產(chǎn)業(yè)鏈中開發(fā)出一個利基市場，構(gòu)建了一個需求數(shù)據(jù)的新業(yè)態(tài)，實現(xiàn)跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同，進(jìn)一步的增強(qiáng)企業(yè)自身的價值。而結(jié)合這種模式，可以擴(kuò)大大宗物資的集采以及大商務(wù)物流的產(chǎn)業(yè)鏈融合。

在這個過程中間所有的人或者所有企業(yè)的員工，都需要改變一些習(xí)慣。過去領(lǐng)導(dǎo)要領(lǐng)用這些低質(zhì)易耗品可能都是秘書去。如果說采用這種模式這種流程的時候，這個代位領(lǐng)用的習(xí)慣就要改變。

還有更重要的一點(diǎn)就是共賬本。因為所有不同主體的企業(yè)在共同的使用這個自動售貨柜的時候，相當(dāng)于要建立一個公共賬簿，或者說在母公司的主導(dǎo)下授權(quán)一個單位主體來建立一個套賬。

這實際上是一個綜合的控制管理平臺。而在這個平臺架構(gòu)的過程中，實現(xiàn)的是對原有層級式管理架構(gòu)下風(fēng)險控制的一種全新變革，而這種變革至終的結(jié)果，將帶來對需求，對合同的采購，對售貨機(jī)、對領(lǐng)用等等全方位的持續(xù)評價。

因此，從上述的這些案例來看，數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，回到前面所說的就是控制的替代?；蛘哒f，把內(nèi)外數(shù)據(jù)進(jìn)行鏈接，加上規(guī)則，加上透明，就等于控制。