三類錯(cuò)誤讓會(huì)計(jì)師事務(wù)所喪失頂尖人才

會(huì)計(jì)師事務(wù)所投入大量的時(shí)間和資金來招聘及培養(yǎng)會(huì)計(jì)師，然而令人泄氣的是，僅僅幾年之后，這些專業(yè)人才便會(huì)離開事務(wù)所，尤其是那些具備“潛在合伙人”資質(zhì)的會(huì)計(jì)師。人員流失不僅導(dǎo)致事務(wù)所生產(chǎn)力的中斷，同時(shí)也意味著招聘、雇用、培訓(xùn)等一系列工作從頭再來，事務(wù)所合伙人不得不抽身來處理這些問題，只能將業(yè)務(wù)開發(fā)等更重要的工作擱置一旁。專業(yè)人員的流失率已經(jīng)從經(jīng)濟(jì)衰退期的低點(diǎn)開始反彈，這也難怪尋求并留住優(yōu)秀員工幾乎成為所有大小會(huì)計(jì)師事務(wù)所關(guān)注的首要問題。

羅森伯格全美會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)MAP調(diào)查（theRosenberg National MAP Survey of CPA Firm Statistics）的調(diào)查結(jié)果顯示，員工流失率與上一年度基本持平（從14%左右上升到18%），但行業(yè)顧問馬克·羅森伯格（Marc Rosenberg）指出，對于試圖填補(bǔ)人員缺口的事務(wù)所而言，任何一個(gè)崗位空缺都意味著大量的工作。他在至近談到：“在為事務(wù)所尋找和吸引人才方面，我們正處于一個(gè)艱難時(shí)期。”

鑒于上述困難，因此對于會(huì)計(jì)師事務(wù)所而言，留住優(yōu)秀人才顯得至關(guān)重要。羅森伯格和其他業(yè)內(nèi)專家表示，雖然每家事務(wù)所的具體情況各不相同，但許多事務(wù)所都犯了一些常見錯(cuò)誤，導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。

以下三種錯(cuò)誤方式確實(shí)會(huì)讓會(huì)計(jì)師事務(wù)所失去頂尖人才：

1、工作剛性，規(guī)定員工必須何時(shí)、何地、以何種方式開展工作。羅森伯格說：“一些會(huì)計(jì)師事務(wù)所認(rèn)為‘我們的工作時(shí)間是從上午8點(diǎn)30分到下午5點(diǎn)整，而且必須在辦公室辦公，我不想聽到諸如需要指導(dǎo)孩子或上下班擁堵等任何理由’”。他認(rèn)為這是一種“坐班”的管理方式。雖然當(dāng)今技術(shù)可以讓員工在任何地點(diǎn)完成工作，甚至包括客戶的辦公場所，但這類會(huì)計(jì)師事務(wù)所基本上是通過監(jiān)控員工來審視員工績效。

從事會(huì)計(jì)工作的大多數(shù)員工都明白，由于工作量，某些時(shí)候他們需要比其他人員工作更長的時(shí)間。只要能夠以正確的方式完成工作，合伙人應(yīng)盡量靈活地進(jìn)行管理，無需嚴(yán)格限定何時(shí)以及以何種方式開展工作，他們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到生活與工作之間更好的平衡能夠給員工帶來更愉悅的心情。

2、抵制技術(shù)，仍固守于紙質(zhì)處理方式。那些至具發(fā)展前途的專業(yè)人士不希望自己的技術(shù)技能倒退，如果會(huì)計(jì)師事務(wù)所抗拒新技術(shù)，不愿按新的方式方法來開展工作，那么，它們對人才的吸引力將大打折扣。羅森伯格說：“員工期望所服務(wù)的組織能夠與時(shí)俱進(jìn)，兼容并蓄。”

塞奇沃克斯公司（Sageworks）是一家財(cái)務(wù)資訊服務(wù)公司，其顧問大衛(wèi)˙多爾利（DavidDoorley）認(rèn)為，并不是所有的會(huì)計(jì)師事務(wù)所都需要成為技術(shù)引領(lǐng)者，但是，它們應(yīng)該利用技術(shù)，保護(hù)或提升事務(wù)所的利潤空間，同時(shí)為頂尖人才提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。他說：“新進(jìn)人員都渴望承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的工作，而事務(wù)所也需要為此而培養(yǎng)他們。”

3、不明確員工晉升到合伙人的升遷道路。許多普通員工根本不知道他們?nèi)绾尾拍馨l(fā)展成為一名合伙人，因?yàn)樗麄儾涣私夂匣锶怂璧臈l件和資格?？膊祭飦喿稍児荆–ambriaConsulting）是一家位于美國波士頓的人力資源咨詢和行政指導(dǎo)公司，其合伙人喬治˙克萊姆（George Klemp）說：“組織因?yàn)椴幻鞔_合伙人資格而喪失了大量人才。”

在通常情況下，新進(jìn)員工的匯報(bào)對象并不是合伙人或高級管理人員，克萊姆說：“因此，他們與其他普通員工一樣，無從得知合伙人需要具備哪些資格。”

克萊姆和羅森伯格均認(rèn)為，事務(wù)所應(yīng)該明確晉升途徑或成為合伙人的途徑，它們應(yīng)該設(shè)定至低晉升要求，而不是擔(dān)保某人成為合伙人。

在這方面，合伙人也應(yīng)該有更好的表率，告訴員工合伙人意味著什么——不僅限于責(zé)任，同時(shí)也需明確利益所在。

例如，羅森伯格的小團(tuán)體調(diào)查發(fā)現(xiàn)，專業(yè)人員通常會(huì)猜測合伙人每年的收入在20萬美元左右。羅森伯格的MAP調(diào)查顯示，2013年，在年收入低于1000萬美元的事務(wù)所中，合伙人的平均薪酬為34.90萬美元；而在年收入高于1000萬美元的事務(wù)所中，合伙人的平均薪酬為49.2萬美元。羅森伯格指出，除此之外，普通員工對于合伙人的其他福利往往也缺乏基本的了解，這些福利包括更多的自主權(quán)、更靈活的時(shí)間安排、更令人愉快的客戶和工作體驗(yàn)。他說：“通常，事務(wù)所的合伙人疏于分享自己的工作體驗(yàn)，普通員工不能切實(shí)體會(huì)到合伙人職務(wù)的好處所在。”

簡單地說，合伙人應(yīng)該創(chuàng)建一種員工（包括他們自己）樂于工作的氛圍。請牢記住這一點(diǎn)，同時(shí)避免犯上述三個(gè)“至糟糕的錯(cuò)誤”，只有如此，事務(wù)所才能吸引到優(yōu)秀的會(huì)計(jì)師，并讓他們安心于長期工作和發(fā)展，而不是尋求跳槽機(jī)會(huì)。