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全球企業(yè)咨詢服務(wù):是敵是友?

來源: ACCA財會前沿 編輯: 2015/01/15 16:44:06 字體:

可以毫不夸張地說,全球企業(yè)咨詢服務(wù)(GBS)代表了外包服務(wù)或共享服務(wù)模式的下一個階段。GBS整合財務(wù)、人力資源、IT、客戶服務(wù)、物業(yè)及設(shè)施等主要職能,有時還包括理賠等一些垂直業(yè)務(wù)流程,將這些職能統(tǒng)一納入企業(yè)架構(gòu)和治理模式,提供覆蓋全企業(yè)的業(yè)務(wù)支持。

聽起來,GBS好像是所有共享服務(wù)內(nèi)容的“母體”。在某種程度上,它確實(shí)如此。無論是內(nèi)部運(yùn)行還是外包,GBS都正在變成服務(wù)于企業(yè)的后臺實(shí)體。GBS有單一的治理結(jié)構(gòu)和匯報關(guān)系,橫跨所有職能部門,倒計(jì)時匯總到某個通常位列企業(yè)管理層的負(fù)責(zé)人那里。由此一來,曾經(jīng)自下而上的財務(wù)責(zé)任如今變成自上而下推行。在成熟的GBS模式下,流程高于職能。傳統(tǒng)的各自為營的職能主體被打破,實(shí)現(xiàn)端對端的業(yè)務(wù)流程管理。

對于財會領(lǐng)域的“下一個大事件”,首席財務(wù)官的反應(yīng)可能有兩種:欣然接受或者長吁短嘆。對于希望向GBS模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)的CFO,充分利用共享服務(wù)和外包模式的能力已經(jīng)成為一把雙刃劍。相對于企業(yè)其他職能部門,財務(wù)職能已經(jīng)歷了重大轉(zhuǎn)變(“財富500強(qiáng)”企業(yè)中,70%以上的企業(yè)已經(jīng)在國家、地區(qū)或全球?qū)用嬲狭瞬糠重攧?wù)職能),因此,財務(wù)職能部門將成為GBS的一個重要基石。

透過絕大部分GBS型企業(yè)的表面,你會發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型后的財務(wù)職能部門通常都是GBS的基礎(chǔ)。這種模式是預(yù)想之中的,因?yàn)槿藗冋J(rèn)識到,財務(wù)職能不僅涉及到企業(yè)的方方面面,而且通過整合和轉(zhuǎn)型,它已經(jīng)提升到下一個階段。

我們至少可以說,CFO應(yīng)當(dāng)了解GBS模式是如何運(yùn)作的及其影響。ACCA以此為視角,發(fā)布了報告《全球企業(yè)咨詢服務(wù):財務(wù)職能部門的變革?》(Global business services: agame changer for the finance organisation?)。報告探討了GBS及其對財務(wù)職能部門的潛在影響。

是否值得這樣做?

對企業(yè)首席財務(wù)官來說,首當(dāng)其沖的問題在于GBS是否值得一做。財會職能轉(zhuǎn)向GBS模式的好處在于,它可能為首席財務(wù)官打開局面,證明財會職能涉及到企業(yè)的方方面面,并由此釋放難以想象的洞察力,全方位地提升企業(yè)績效。在成熟的GBS模式下,財務(wù)資源被釋放出來,重新集合,負(fù)責(zé)更高級的工作,通過跨職能合作進(jìn)一步影響企業(yè)。

可以肯定的說,通過大規(guī)模推廣合作式、端對端的流程執(zhí)行模式,GBS就能夠發(fā)揮分析的優(yōu)勢,例如將財務(wù)數(shù)據(jù)與客戶信息、銷售數(shù)據(jù)聯(lián)系起立。財會職能部門的定位不再只是付賬或制定規(guī)則的部門,而是推動企業(yè)增長的洞見力的真正來源。

在理論上,GBS能夠提供更靈活的業(yè)務(wù)模式、更快的市場進(jìn)入和更迅速的業(yè)務(wù)整合。有了更好的洞見,企業(yè)應(yīng)該能夠提高效率并體現(xiàn)在盈利水平上。毫無疑問,GBS還將帶來精簡的行政管理成本結(jié)構(gòu)、各個職能部門相互聯(lián)系、作為一個整體發(fā)揮作用。

轉(zhuǎn)向GBS模式的不利之處則包括:成本高昂,耗時耗力。另外,財會職能部門或許要經(jīng)歷痛苦的思索,要思考哪些方面首席財務(wù)官必須控制而哪些方面可以交由GBS負(fù)責(zé)。在新模式下,由于GBS的負(fù)責(zé)人(并不是首席財務(wù)官)對財務(wù)流程的執(zhí)行直接負(fù)責(zé),因此一些過去屬于財務(wù)職能范圍的流程或許不再是財務(wù)職能的一部分了。

GBS也意味著財會文化的重大轉(zhuǎn)變,特別是對那些尚未采用共享服務(wù)或外包模式的企業(yè)而言。GBS必將改變財會職能部門的運(yùn)作方式。這種改變幾乎涉及到各個層面,對財會專業(yè)人士提出了新的要求。

在GBS架構(gòu)下,留任的財會團(tuán)隊(duì)要同其他職能部門密切合作。這就要求財會專業(yè)人士能夠適應(yīng)跨部門工作方式,具備廣闊的業(yè)務(wù)視角。GBS要求財會專業(yè)人士能夠以不同的方式思維,發(fā)揮比現(xiàn)在更廣泛的業(yè)務(wù)技能。

很多企業(yè)都利用財務(wù)執(zhí)行模式作為GBS的基礎(chǔ),他們都在思索這樣一個問題:GBS究竟應(yīng)該向誰匯報?人們下意識地回答都是“首席財務(wù)官”,因?yàn)樗麄冊鴳{借共享服務(wù)和(或)外包實(shí)現(xiàn)過成功的轉(zhuǎn)型。但GBS作為企業(yè)真正的能力工廠,是否更應(yīng)該由某個業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)?比如首席運(yùn)營官?甚至是首席行政官?

GBS模式不可能適用于每個人。它是企業(yè)的一次重大變革和投入。一些企業(yè)規(guī)模太小,無利可圖;還有一些企業(yè)則會發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)向GBS模式面臨太大的政治挑戰(zhàn)。但是對于已經(jīng)成功開展過共享服務(wù)和(或)外包等流程變革的企業(yè)而言,很難對GBS變革趨勢視而不見。問題在于,這些企業(yè)若想獲得更好的服務(wù),究竟是應(yīng)該進(jìn)一步投資共享服務(wù)或外包模式,還是更適合接納GBS模式?

GBS模式尚處于萌芽階段,卻有可能成為財會領(lǐng)域的變革因素。至終,財會職能部門將獲得機(jī)會站上領(lǐng)導(dǎo)地位,為企業(yè)提供除了風(fēng)險管理以外的更多的戰(zhàn)略價值。有多少企業(yè)會一試身手?我們拭目以待。每一位首席財務(wù)官都必須回答這個問題:對財務(wù)職能部門而言GBS究竟是敵是友?

DeborahKops 是共享服務(wù)和外包咨詢公司Sourcing Change公司創(chuàng)立人。另外她也是一家全球業(yè)務(wù)流程外包(BPO)公司的創(chuàng)始合伙人,曾擔(dān)任一家離岸BPO公司首席營銷官,F(xiàn)leetBoston公司 (目前屬于美國銀行) Services Group執(zhí)行董事。

我要糾錯】 責(zé)任編輯:Sarah

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