2014年中級經(jīng)濟師考試人力資源管理專業(yè)精講：獎金

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第二節(jié) 獎金

個人獎勵計劃

個人獎勵計劃是獎勵員工達到了與職位有關的績效標準，如質(zhì)量、生產(chǎn)率、顧客滿意度、安全性以及出勤率等。績效標準可以是一個，也可以綜合幾個標準，但最重要的是該標準能夠實際反映員工的工作績效。

常見的個人獎勵計劃有五種。

（一）計件制

計件制是企心根據(jù)員工單位時間產(chǎn)量與客觀生產(chǎn)標準相比較的結果，來對員工進行獎勵的一種個人獎勵計劃。通常有三種形式，即簡單計件制、多計件制和差別計件制。

（1）簡單計件制是依據(jù)事先確定的單件計酬率與個人超額完成的件數(shù)乘積而得到的。

（2）多計件制則將單件計酬率分為若干個等級，等級越高，相應的單件計酬率也越高。

（3）差別計件制是根據(jù)員工完成標準的情況下有差別地給予計件薪酬。

（二）計時制

計時制是根據(jù)單位產(chǎn)量的時耗來計發(fā)薪酬的形式。計時制也有多種衍生形式，如標準工時制、哈爾西獎金制、羅恩制。

（1）標準工時制以節(jié)約工作時間的多少來計算應得的獎金。

（2）哈爾西獎金制的特點是員工與公司分享成本節(jié)約額，通常是五五分賬，若員工在低于標準時間內(nèi)完成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約下來的工時薪酬的一半。

（3）羅恩制是依據(jù)節(jié)約的工作時間占標準工作時間的百分比確定的，獎金隨著節(jié)約時間的增多而提高，但平均每超額完成一個標準工時的獎金額會遞減，即節(jié)約的工時越多，員工的獎金水平將越低于工作超額的增長幅度。

（三）傭金制

傭金制是銷售職位普遍使用的一種獎勵制度，它是按照銷售數(shù)額或是銷售額的一定比率來計算獎金的。隨著傭金制的不斷發(fā)展，逐漸演變出三種形式，即單純傭金制、混合傭金制和超額傭金制。

（1）單純傭金制是指銷售人員的收入完全來自傭金，所獲得的傭金等于銷售量與傭金率的乘積。

（2）混合傭金制是指銷售人員的薪酬包括基本工資和傭金兩部分，這種形式尤其適合一些銷售難度較大的行業(yè)。

（3）而一些相對較為穩(wěn)定的行業(yè)則可以采用超額傭金制，此時銷售人員獲得的不是全部傭金，而是扣除了既定額度后的差額。

（四）管理獎勵計劃

管理獎勵計劃，是在經(jīng)理達到或超過其部門有關銷售、利潤、生產(chǎn)或其他方面的目標時對經(jīng)理進行獎勵。與以上個人獎勵計劃不同，管理獎勵計劃通常要求達到多個復雜的目標。如，根據(jù)管理獎勵計劃，經(jīng)理如果增加了市場份額或在不影響產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量的前提下降低了預算，就可以得到一筆獎金。

（五）行為鼓勵計劃

行為鼓勵計劃是獎勵員工符合公司利益的具體行為成就。例如，良好的出勤率或安全記錄等。如果員工依照公司規(guī)定保持良好的出勤或安全記錄就可以得到一筆獎金。值得一提的是如果員工為公司介紹新客戶或舉薦公司急需的人才時，同樣也可以得到獎金。

個人獎勵計劃的優(yōu)點是：個人獎勵計劃降低了監(jiān)督成本，能夠更好地預測和控制勞動力成本，而且較易操作，易于溝通。同時個人獎勵性薪酬不累加到員工的基本薪酬中。個人獎勵計劃的缺點是：由于現(xiàn)代企業(yè)中職位性質(zhì)的不斷變化，一些職位很難再以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分員工的個人績效。此外個人獎勵計劃可能會導致員工只做有利于其獲得報酬的事情，不利于員工個人技能的發(fā)展

團隊獎勵計劃

團隊獎勵計劃獎勵的是員工的集體績效，而不是每個員工的個人績效。當團隊的所有成員都為實現(xiàn)目標作出了貢獻的時候，團隊獎勵最有效。團隊獎勵計劃可以分為兩種，即基于團隊的獎勵計劃和收益分享計劃。

（一）基于團隊的獎勵計劃

即當團隊達到了某一特定目標后，團隊中的每位成員都可以分享到團隊所得的現(xiàn)金獎勵薪酬分配的方法可以有多種。當團隊成員可以觀察到成員之間貢獻或績效之間的差異時，可以采用平等分配薪酬的方法，以便于增強團隊成員之間的合作。

當企業(yè)為避免“大鍋飯”現(xiàn)象的發(fā)生，力圖激勵團隊中貢獻較大的成員，則可以采用一部分薪酬支付基于員工個人績效，一部分基于團隊績效的分配方法。

當企業(yè)假定較高基本薪酬的員工對團隊貢獻較高時，則可以根據(jù)每位成員的基本薪酬與團隊全體成員總體的基本薪酬之比差異性的分配薪酬。

（二）收益分享計劃

指一個團隊的成員，通常是一個部門或單位，由于生產(chǎn)率的提高而得到獎勵。他根據(jù)企業(yè)績效的改善，包括生產(chǎn)力增加、顧客滿意度增加、成本的降低等給團隊中的員工來支付獎金。在企業(yè)中用的最為普遍的，同時也是最重要的收益分享計劃有斯坎倫計劃、拉克收益分享計劃以及改進生產(chǎn)盈余計劃。

1.斯坎倫計劃

斯坎倫計劃的特點在于強調(diào)員工參與，他相信如果員工提出了企業(yè)的目標，那么在工作中就能自我管理、自我控制，并相信如果給予員工工作機會，員工就會愿意接受并主動承擔責任。在斯坎倫計劃中以某一時期的斯坎倫比率作為基期標準，當由于員工的建議而導致生產(chǎn)成本的降低，即當期斯坎倫比率低于基期標準時，節(jié)省下來的資金即在員工中進行分配。

斯坎倫比率=勞動力成本/產(chǎn)品的銷售價值

產(chǎn)品的銷售價值=銷售收入+庫存商品價值

2.拉克收益分享計劃

與斯坎倫計劃相同，拉克收益分享計劃也強調(diào)員工參與并采用現(xiàn)金激勵來鼓勵員工參與。但不同的是，它以產(chǎn)品銷售價格與成本價格之間的附加值來衡世生產(chǎn)率。

拉克比率=[凈收入-（原材料+供應物及提供服務的成本）]/計劃參與者的總雇傭成本。

3.改進生產(chǎn)盈余計劃

這種方法旨在用更少的勞動小時制造出更多的產(chǎn)品，其重點是激勵員工完成績效目標。改進生產(chǎn)盈余計劃是基于勞動小時率公式計算出來的。通過分析歷史財務數(shù)據(jù)以確定標準， 并根據(jù)標準來確定完成一件產(chǎn)品所需要的勞動小時數(shù)，然后用標準勞動小時與實際勞動小時的比率來衡量生產(chǎn)率。

改進生產(chǎn)盈余計劃特別制定了一條回購規(guī)定，即因生產(chǎn)率的提高而發(fā)的獎金有一個最高限額，如果生產(chǎn)率提高所產(chǎn)生的獎金金額超過了這個最高限額，超出的部分就由公司儲存起來。如果生產(chǎn)率的提高使獎金重復超過最高限額，公司可以一次性向員工付款購回生產(chǎn)率超過限額的部分。付款金額通常等于儲存起來的金額。然后公司就可以調(diào)整生產(chǎn)率標準，把生產(chǎn)率水平的標準提高。表9-1是斯坎倫、拉克收益分享及改進生產(chǎn)盈余計劃關鍵特征的比較。

團隊獎勵計劃的優(yōu)點是在績效考核標準的制定上，比個人獎勵計劃要相對簡單，同時團隊獎勵計劃可以使企業(yè)員工產(chǎn)生較強的團隊凝聚力。但這類獎勵計劃的主要缺點是它導致了優(yōu)秀員工的流動，由于在團隊獎勵計劃下較容易產(chǎn)生“搭便車效應”，在這種情況下就會使那些為企業(yè)做出巨大貢獻的員工產(chǎn)生不公平感，從而離開企業(yè)。

短期獎勵計劃

（一）績效加薪

績效加薪即將基本薪酬的增加與員工的績效評價等級聯(lián)系在一起的短期獎勵計劃。通常是在年度績效評價結束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結果以及事先確定好的績效加薪規(guī)則，確定員工在第二年可以得到的基本薪酬，績效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加額具有累積作用。

（二）一次性獎金

一次性獎金即在績效評價結束后，根據(jù)員工的年度績效評價結果一次性給予員工一定數(shù)量的獎金，同時不累積加入員工的基本薪酬。對于企業(yè)來說，一次性獎金的優(yōu)勢十分明顯：一方面在保持績效和薪酬掛鉤的情況下減少了因基本薪酬的累加效應所引起的固定薪酬成本的增加；另一方面可以保障企業(yè)各等級薪酬范圍的固定性，不至于出現(xiàn)大量超過薪酬范圍之外的員工。但對于員工而言，一次性獎金相對于績效加薪的優(yōu)勢要少很多，從長期來看，員工實際上得到的獎金數(shù)額肯定要比普通績效加薪情況下少得多。如果企業(yè)長期以一次性獎金代替基本薪酬的增加，就有可能導致員工的消極行為。

（三）月/季度獎金

月/季度獎金是根據(jù)月或季度績效評價結果，以月度績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業(yè)績加以認可。這種月度或季度績效獎金一方面與員工的基本薪酬有較為緊密的聯(lián)系，往往采用基本薪酬乘以一個系數(shù)或百分比的方式來確定；另一方面，又具有類似一次性獎金的靈活性，不會對企業(yè)形成較大的成本壓力。在實際執(zhí)行過程中，員工個人的績效獎金往往還與其所在的部門績效及個人的績效掛鉤。企業(yè)在計算員工的獎金時可以采用以下公式。

（四）特殊績效獎勵計劃

特殊績效獎勵計劃是為了獎勵那些績效超出預期水平很多的個人以及團隊，在績效加薪額外給予必要的獎勵。與基于員工工作行為以及工作結果的全面評價的績效加薪不同，特殊績效獎勵計劃具有非常高的靈活性，他可以對那些出人預料的各種各樣的單項高水平績效表現(xiàn)——如開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場予以獎勵。特殊績效獎勵計劃提高了薪酬的靈活性和自發(fā)性，為企業(yè)提供了一種讓員工感覺到自己的重要性和價值的機會。

長期績效獎勵計劃

長期績效獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標達成提供獎勵的計劃。之所以要將衡量周期界定在一年以上，是因為企業(yè)的許多重要戰(zhàn)略目標都不是在一年以內(nèi)能夠完成的，長期績效獎勵計劃的支付通常是以三到五年為一個周期。長期績效獎勵計劃強調(diào)長期規(guī)劃和對企業(yè)未來可能產(chǎn)生影響的那些決策，有助于企業(yè)招募、保留和激勵高績效的員工，為企業(yè)的長期資本積累打下良好的基礎。

長期獎勵計劃的主要形式包括現(xiàn)股計劃、期股計劃以及期權計劃。所謂現(xiàn)股計劃是指通過企業(yè)獎勵的方式直接贈與或是參照股票的當前市場價值向員工出售股票，但這種計劃同時規(guī)定員工在一定的時期內(nèi)必須持有股票，不得出售；期股計劃規(guī)定，企業(yè)和員工約定在將來某一時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量的公司股票，購股價格一般參照股票的當前價格確定，該計劃同時也對員工在購股后出售股票的期限作出規(guī)定；期權計劃與期股計劃類似，但是也存在一定的區(qū)別，在這種計劃中，企業(yè)給予員工在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量公司股票的權利，但是員工到期時可以行使這種權利，也可以放棄這種權利，行權價一般參照股票的當前市場價格確定，該計劃同樣要對員工購股后出售股票的期限作出規(guī)定。