2014年中級經(jīng)濟師考試人力資源管理專業(yè)精講：特殊群體的績效考核

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第五節(jié) 特殊群體的績效考核

團隊績效考核

團隊是指由兩個以上具備互補知識與技能的人組成的、具有共同目標和可測量的績效目標的群體。團隊之中的成員為了達到共同的目標而相互支持、彼此依賴。在團隊中,員工不再是只知道執(zhí)行上級命令的"應聲蟲",而是共同為團隊目標奮斗的團隊成員。

團隊的特點是目標依賴性、角色依賴性和成果依賴性,他需要擁有不同專業(yè)背景、來自于組織中的不同部門、承擔不同職務的員工精誠合作,共同完成預定的績效目標。但是傳統(tǒng)的績效考核通常以部門為單位,存在嚴格的層級關系,它已經(jīng)不能適應跨職能、跨部門的新型團隊發(fā)展和激勵的需要。因此有必要開發(fā)適合于團隊的績效考核技術,達到團隊績效管理的目標。

(一)團隊績效考核的流程

盡管不同類型的團隊對于團隊績效有不同的關注點,但仍然可以遵循一個相對固定的流程進行團隊績效考核。他可以按照以下幾個步驟實施。

(1)人力資源部發(fā)布考核通知,啟動考核程序,公布考核的要求。

(2)對各個團隊負責人的績效進行考核。

(3)根據(jù)員工所在團隊負責人的評價結果確定團隊成員的評價結果分布。團隊負責人、績效好的團隊可以獲得更高優(yōu)秀績效員工的比例。

(4)進行團隊成員評價。在這個環(huán)節(jié)中,團隊成員的間接上級、直接上級和員工本人都應當參與其中,彼此之間還應進行有效的溝通。

(5)員工的直接上級與員工就績效考核結果進行溝通,并制定來年的工作目標。

(二)團隊績效考核指標確定的方法

團隊績效考核體系的建立,主要分為以下三個步驟:第一步,確定團隊和團隊成員兩個層面的績效考核指標；第二步,劃分團隊和個體績效所占的權重和比例；第三步,分解績效考核的關鍵要素,用具體的評價指標來衡量他們。在這幾個步驟中,團隊層面的績效考核指標是該體系的關鍵點。一般說來,建立團隊層面的績效考核指標有下面四種基本方法。

(1)利用客戶關系圖來確定團隊績效考核的指標?？蛻絷P系圖可以反映出團隊服務的內(nèi)、外部對象,因此當團隊的設立是為了滿足客戶需求時,比較適合選用這種方法。

(2)利用組織績效指標確定團隊績效指標。該種方法適合那些為幫助組織改進績效而成立的團隊。比如某個團隊成立的目的是壓縮生產(chǎn)成本,那就可以用與生產(chǎn)成本的相關指標去考核團隊。

(3)利用績效金字塔來確定團隊績效考核指標?？冃Ы鹱炙嶋H是把組織目標分解的過程,團隊可以根據(jù)工作特點,從金字塔中找到對應的位置,從而便可確定績效指標。

(4)利用工作流程圖確定團隊績效考核指標。通過工作流程圖,團隊可以明確重要的工作移交、重要的工作步驟、向客戶提供的最終產(chǎn)品,之后就可以確定團隊的考核指標了。

(三)知識型團隊的績效考核方法

知識型團隊的任務一般都是創(chuàng)造性的而不是重復性的。產(chǎn)生創(chuàng)造性的過程一般不太容易控制,因此知識型團隊的績效考核要以結果為導向,而不是行為。知識型團隊的績效考核需要綜合以下四個角度的指標進行:效益型指標(可以直接用來判斷知識型團隊的工作產(chǎn)出成果,即團隊的產(chǎn)出滿足客戶需求的程度)、效率型指標(知識型團隊為獲得效益指標所付出的成本和投入產(chǎn)出的比例)、遞延型指標(團隊的工作過程和工作結果對客戶、投資者、團隊成員的長遠影響)、風險型指標(判斷不確定性奉獻的數(shù)量和對團隊及其成員的危害程度的指標)。有了這四類評價指標,還需要為這四類指標設置權重。將團隊在這四個方面的表現(xiàn)進行加權平均就可以得到知識型團隊的綜合績效成績。

(四)跨部門的團隊績效考核方法

傳統(tǒng)的績效考核通常是嚴格按照部門來進行的,如果打破部門的考核標準,建立以人為本的跨部門考核制度,那么無論員工在哪都能進行考核。矩陣形式的組織結構比較適宜于跨部門的團隊績效考核。

做好跨部門團隊考核,關鍵是要做好標準化工作,也就是考核目標的標準化、考核程序的標準化、組織的標準化、方法手段的標準化?？己说哪繕艘▓F隊目標實現(xiàn)程度、目標的實現(xiàn)進展、目標的難度實施手段和工作態(tài)度等。對于性質(zhì)相同的部門要采用同一評價的方法,使考核結果具有可比性?？己说氖侄我矐摌藴驶?評價卡片、績效目標資料都要由人力資源部統(tǒng)一印制。

由于跨部門考核涉及的人群比較多,因此人力資源部門有必要做好溝通協(xié)調(diào)工作、及時組織關于跨部門考核的培訓,積極推進跨部門考核的完成。

國際人力資源的績效考核

國際人力資源的供給主要有三種來源:從母公司派遣駐外人員、從東道主國選聘人員、從第三國選聘人員。因此對國際人力資源的績效考核也就是對這三類人的考核。

與本土企業(yè)的績效考核相比,國際人力資源的考核面臨著兩大挑戰(zhàn)：

第一,各個國家的文化背景和工作環(huán)境的巨大差異加大了績效考核的難度；

第二,"異地管理"增大了績效考核的困難。

因此,國際人力資源的績效考核具有以下特點:

第一,從績效考核的目標看,國際人力資源的績效考核不但關注業(yè)績,而且突出戰(zhàn)略方向,強調(diào)企業(yè)的長遠發(fā)展。

第二,從績效考核的目的看,國際人力資源的績效考核除了為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)外,還加入了新的因素,比如重視個人、團隊和公司目標的密切結合,尋找在工作要求、個人能力興趣和工作重點之間發(fā)展最佳契合點等。

第三,從績效考核的側重點看,國際人力資源更傾向于基于結果的績效考核而不是基于員工特征的績效考核。

第四,從績效考核的操作過程看,國際人力資源的績效考核具體實施步驟與傳統(tǒng)的績效考核基本相同,只是在績效的評價與反饋的過程中,比傳統(tǒng)的考核更加注重管理者和員工的溝通。