2014年中級經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專業(yè)精講：績效考核

2014年中級經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專業(yè)的備考必看知識點(diǎn)，希望本文能夠幫助您更好的全面?zhèn)淇?014年經(jīng)濟(jì)師考試，祝您學(xué)習(xí)愉快！

第三節(jié) 績效考核

績效考核的方法

（一）系統(tǒng)的績效考核方法

系統(tǒng)的考核方法包括目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和標(biāo)桿超越法。

（1）目標(biāo)管理法。在目標(biāo)管理方式中，管理者與員工會在一個(gè)績效周期開始時(shí)共同制定該周期需要完成的工作目標(biāo)。這種目標(biāo)基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，通常是可以量化的指標(biāo)，可以在考核時(shí)加以測量。

（2）平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和方法。它從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)角度關(guān)注組織的績效，即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)發(fā)展角度。它的特點(diǎn)是更加全面反映組織的績效：不僅包含財(cái)務(wù)指標(biāo)來揭示組織的經(jīng)營結(jié)果，還增加了組織長遠(yuǎn)發(fā)展所必備的客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。

（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的目的是建立起一種機(jī)制，將組織的重大戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個(gè)層次的可量化或可行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以增強(qiáng)組織核心競爭力。其核心工作是建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

（4）標(biāo)桿超越法。標(biāo)桿超越法的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)作為本企業(yè)比較、學(xué)習(xí)、借鑒的榜樣，實(shí)現(xiàn)組織趕超企業(yè)、不斷提升市場競爭力的目標(biāo)。標(biāo)桿超越法更有利于激勵組織內(nèi)部成員的潛力、也有利于促進(jìn)經(jīng)營者激勵制度的完善。

（二）非系統(tǒng)的績效考核方法

非系統(tǒng)的考核方法：包括排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評價(jià)法、行為錨定法。

（1）排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進(jìn)行排列。運(yùn)用排序法進(jìn)行績效考核，優(yōu)點(diǎn)是簡單、實(shí)用，缺點(diǎn)是容易給員工造成心理壓力。

（2）配對比較法的基本做法是將每一位員工按照所有的評價(jià)要素與其他所有人進(jìn)行若干次兩兩比較，然后根據(jù)比較結(jié)果排出績效名次。配對比較法比排序法更加具體、科學(xué)；缺點(diǎn)是隨著部門人數(shù)的增多，評價(jià)的工作量會幾何級數(shù)遞增。

（3）強(qiáng)制分布法要求評價(jià)者將被評價(jià)者的績效結(jié)果放入一個(gè)類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。它將員工的績效表現(xiàn)劃分為多個(gè)等級，并確定每個(gè)等級的人數(shù)比例。這種方法排除了評價(jià)者主觀因素對考核結(jié)果的影響。但如果部門員工都同樣優(yōu)秀，其公平性可能就會大打折扣。

（4）關(guān)鍵事件法要求評價(jià)者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來，作為績效考核的事實(shí)依據(jù)。關(guān)鍵事件法的不足之處在于每個(gè)評價(jià)者對于關(guān)鍵事件的理解程度可能不盡相同，評價(jià)者也許抽不出大量的時(shí)間來逐一記錄每位員工的關(guān)鍵事件。

（5）不良事故評價(jià)法是通過預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對員工的績效進(jìn)行考核。這種方法能有效規(guī)避工作差錯造成的組織利益的巨大損失。

（6）行為錨定法將每項(xiàng)工作的特定行為用一張等級表進(jìn)行反映，該等級表將每項(xiàng)工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為），評價(jià)時(shí)評價(jià)者只需將員工的行為對號入座即可。

（三）各種績效考核方法的比較

排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法等考核方法主要是針對員工的整體績效水平給出比較。這幾種方法成本低廉、評價(jià)尺度統(tǒng)一。但是它不能顯示員工在某個(gè)具體領(lǐng)域的績效問題、無法應(yīng)用于績效反饋面談。

關(guān)鍵事件法設(shè)計(jì)成本很低，但是可執(zhí)行性不高。主管很難全面記錄關(guān)鍵事件，對于關(guān)鍵事件的概念也無法完全統(tǒng)一。同時(shí)，不同職位的員工之間的績效不具備可比性，因?yàn)閷τ诓煌毼粊碚f，關(guān)鍵事件的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)都不盡相同。

不良事故評估法可以幫助企業(yè)避免員工工作失誤引起的巨大損失。但是，同關(guān)鍵事件法一樣，他不能提供豐富的績效反饋信息。

行為錨定法的可執(zhí)行性很好、評價(jià)誤差低，能夠反映員工各個(gè)維度的績效表現(xiàn)，非常適合于績效反饋面談。但是這種方法的設(shè)計(jì)成本很高、設(shè)計(jì)周期很長。

目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法都能提供一種組織績效的系統(tǒng)化解決方案，對組織戰(zhàn)略發(fā)展的支持程度高。如果指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，他們都能夠?yàn)閱T工的績效提供綜合和具體的評價(jià)。但是他們的設(shè)計(jì)成本較高，需要耗費(fèi)大量的人力、物力。

標(biāo)桿超越法可以為組織提供明確的趕超目標(biāo)，有利于激發(fā)組織的斗志。但是他容易使組織陷入模仿標(biāo)桿的漩渦中失去自身的特色。另外，如果標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，還有可能導(dǎo)致決策的失誤

績效評價(jià)中容易出現(xiàn)的問題及應(yīng)對方法

在績效評價(jià)中，評價(jià)者的主觀意識（某種偏見或錯誤），可能會影響評價(jià)結(jié)果的公正性。評價(jià)者應(yīng)當(dāng)知曉這些問題，以便最大限度地避免錯誤的發(fā)生。

（一）暈輪效應(yīng)

暈輪效應(yīng)指對一個(gè)人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，往往會因?yàn)閷λ哪骋惶刭|(zhì)的強(qiáng)烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)。在這種效應(yīng)下，主管通常會給自己信任和寵愛的部下較高的分?jǐn)?shù)，對不喜歡的員工給予較低的評價(jià)，這會導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果的失真?？朔炤喰?yīng)的核心是消除主管的偏見。因此在評價(jià)中有必要設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，從不同的側(cè)面評價(jià)員工的業(yè)績，同時(shí)盡量選擇與工作績效相關(guān)的評價(jià)因素，從而消除主管偏見對員工績效考核的影響。

（二）趨中傾向

趨中傾向，指有些主管由于不愿意得罪人或所轄范圍過大，很難全面了解所有員工工作表現(xiàn)時(shí)，將員工的考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍的變動中，使評價(jià)的結(jié)果沒有好壞的差異。

要克服趨中傾向，一方面，主管需要密切地與員工接觸、徹底與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)做對比，全面準(zhǔn)確了解被評價(jià)者的工作情況；另一方面，可以采取強(qiáng)制分配法、排序法等非系統(tǒng)的績效考核方法加以解決。

（三）過寬或過嚴(yán)傾向

這是指一些主管人員在績效評價(jià)的過程中，有過分嚴(yán)厲或過分寬大評定員工的傾向。造成這種問題的原因，是主管人員采取了主觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽略了客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？朔@類問題，組織可以考慮選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，建立評價(jià)者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn)；另外，還可以采用強(qiáng)制分配法消除評價(jià)誤差。

（四）年資或職位傾向

年資或職位傾向指有些主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評價(jià)者較高的分?jǐn)?shù)。

出現(xiàn)這類問題，主要是由于管理者主觀意識太強(qiáng)，克服的方法是通過各種方式使評價(jià)者建立起“對事不對人”的觀念，引導(dǎo)評價(jià)者針對工作完成情況、工作職責(zé)進(jìn)行評價(jià)

（五）盲點(diǎn)效應(yīng)

盲點(diǎn)效應(yīng)指主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點(diǎn)和不足。

克服這種效應(yīng)的辦法是將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價(jià)結(jié)果對員工績效的完全決定作用。

（六）刻板印象

刻板印象指個(gè)人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響。例如，有些主管可能錯誤地認(rèn)為，男性的工作能力較女性容易受到肯定。為了避免刻板印象，考核者在對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征。

（七）首因效應(yīng)

首因效應(yīng)是指人們在相互交往的過程中，往往根據(jù)最初的印象去判斷一個(gè)人。評價(jià)者要盡量避免僅憑第一印象或開端的對話就形成對對方性格類型和形象的認(rèn)識，因?yàn)橐坏┬纬蛇@樣的觀察視角，就很容易將對方的一切言行舉止歸入該類型，從而影響對被評價(jià)者的判斷。為了避免首因效應(yīng)對考核的影響，管理者應(yīng)當(dāng)采取多角度的考核方式。

（八）近因效應(yīng)

近因效應(yīng)指最近或者最終的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。評價(jià)者在績效考核中，應(yīng)盡量避免因?yàn)閷诘目冃Ш托袨橛∠笊羁?，而以一種不夠客觀的眼光觀察員工。

為了避免近因效應(yīng)，可以考慮在進(jìn)行績效考核前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)，以便使評價(jià)者能夠全面回顧被考核人員在整個(gè)績效考核周期內(nèi)的表現(xiàn)

考核者的培訓(xùn)

主管人員難免會將自己的主觀印象帶入績效考核中，這會使考核結(jié)果出現(xiàn)不同程度的偏差。解決這種偏差除了采取上文提到的方法外，還應(yīng)該利用考核者培訓(xùn)的方式加以解決。

考核者的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)讓每一個(gè)考核者了解績效考核的理論和技術(shù)，同時(shí)也要向考核者提出以此考核中存在的問題以及合理的解決方案。同時(shí)，為了增加考核者培訓(xùn)的有效性，還應(yīng)增加以下內(nèi)容：工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實(shí)的重要性，合格與不合格員工的具體事例。

為了增強(qiáng)培訓(xùn)計(jì)劃的有效性，管理者還要對培訓(xùn)的方式加以選擇。可供選擇的培訓(xùn)方式有：傳統(tǒng)的授課模式、群體討論會、專題研討會等。

在培訓(xùn)和績效考核結(jié)束后，管理者還應(yīng)當(dāng)對培訓(xùn)的效果加以評價(jià)，查看評價(jià)者是否將培訓(xùn)中獲得的知識運(yùn)用到了績效考核中、哪種培訓(xùn)方式對提升績效考核結(jié)果的客觀性影響最顯著。