2014年中級經(jīng)濟師考試人力資源管理專業(yè)精講：績效管理概述

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第一節(jié) 績效管理概述

績效管理概述

績效是指具有一定素質(zhì)的員工在職位職責(zé)的要求下，實現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的行為?？冃菍ぷ餍袨橐约肮ぷ鹘Y(jié)果的一種反映，也是員工內(nèi)在素質(zhì)和潛能的一種體現(xiàn)。

績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，他用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。通過績效考核，可以評價員工的實際工作效果并對其進行針對性的獎勵和懲罰、了解員工的發(fā)展?jié)摿Γ罱K實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。

績效管理是管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就組織目標(biāo)和目標(biāo)實現(xiàn)方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于組織的行為、達成組織目標(biāo)、取得卓越績效的管理實踐。績效管理的主要目的是建立客觀、簡潔的績效優(yōu)化體系，實現(xiàn)組織與個人績效的緊密融合?？冃?yōu)化體系可以保留、激勵員工，持續(xù)地培養(yǎng)和發(fā)展員工，依據(jù)組織需要調(diào)整人員配置，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

績效考核與績效管理兩個概念既有聯(lián)系又存在區(qū)別。績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于與評價相關(guān)的整個績效管理過程。有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理亦會推動績效考核的順利開

展。但是，績效考核與績效管理并不是等價的。他們的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下兩點：

第一，績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。

第二，績效管理側(cè)重于信息的溝通和績效的提高，績效考核則側(cè)重于績效的識別、判斷和評估。

1.績效管理在組織管理中的作用

（1）有助于組織內(nèi)部的溝通。當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助輔導(dǎo)的過程而不是被迫考核的過程時，他們會更加積極地配合和坦誠相待。當(dāng)組織的氛圍被這種理解所包圍時，管理者與員工的關(guān)系才能更加的友善，組織內(nèi)部的溝通將會更加順暢。

（2）有助于管理者成本的節(jié)約。績效管理可以使員工明確自己的工作目標(biāo)、完成工作目標(biāo)的方式與完成程度。通過績效管理，員工有了比較大的工作權(quán)限和自我決策的權(quán)限，這樣就可以避免管理者重復(fù)向員工敘述工作內(nèi)容、規(guī)定工作期限，從而減少管理者的成本。

（3）有助于促進員工的自我發(fā)展。通過績效管理，員工明確了自己的工作目標(biāo)、了解了達到工作目標(biāo)可能獲得的報酬、建立了與主管人員不斷溝通的機制，這都有助于員工不斷地審視自己，學(xué)習(xí)新的知識和技能以獲得更好的發(fā)展。

（4）有助于建立和諧的組織文化。績效管理的核心在于溝通，通過不斷地溝通，可以減少上下級的摩擦和沖突，營造友好、開放的工作氛圍，這對建立和諧的組織文化至關(guān)重要。

（5）是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段?？冃Ч芾淼某霭l(fā)點是績效計劃，而績效計劃正是基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略的。這就是說，通過績效管理，組織的戰(zhàn)略可以得到很好的貫徹和執(zhí)行。目前，績效管理已經(jīng)越來越成為戰(zhàn)略管理中不可缺少的工具和手段。

2.績效管理在人力資源管理中的作用

績效管理系人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一。做好績效管理，不僅可以提升組織的績效水書，還可以推動其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施。

（1）績效管理為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù)

①績效管理為薪酬的發(fā)放提供依據(jù)。績效是決定薪酬的重要因素之一，將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢。根據(jù)薪酬體系和職位性質(zhì)的不同，薪酬的成分和比例也有所不同。通常來說，薪酬中變化的部分主要由績效決定，如績效工資、獎金等，而薪酬中比較穩(wěn)定的部分主要由職位的價值決定。

②為人員的配置和甄選提供依據(jù)。通過績效管理實踐，組織可以概括各個職位的有效行為，逐步總結(jié)出滿足組織文化和職位需求的人員特征。將這些內(nèi)容納人組織的人員配置和甄選體系，可以幫助組織更好地實現(xiàn)人崗匹配的目標(biāo)。

③幫助組織更有效地實行員工開發(fā)?？冃Ч芾淼闹饕康闹痪褪橇私鈫T工在工作中的優(yōu)勢與不足，進而幫助他們提高和改進績效。結(jié)合績效考核的結(jié)果，主管人員可以幫助員工結(jié)合自身特點制定績效改進計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃；人力資源部門也可依據(jù)考核結(jié)果有的放矢地制訂培訓(xùn)計劃。這些活動可以促使組織有效地進行員工能力開發(fā)，從而實現(xiàn)組織與個人的共同發(fā)展。

（2）績效管理可以用來評估人員招聘、員工培訓(xùn)等計劃的執(zhí)行效果

通過績效管理，組織可以考察前期人員招聘和培訓(xùn)的實際效果。比如，企業(yè)的新員工是否能夠滿足企業(yè)的需要，參加培訓(xùn)的員工是否將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用到了實際工作中，培訓(xùn)對于員工績效的提升是否有顯著影響，這些問題都可通過績效管理過程加以回答?？陀^評價了這些計劃的實施情況會為未來的員工招聘和培訓(xùn)奠定良好的基礎(chǔ)。

有效的績效管理應(yīng)當(dāng)具備以下五個特征:

（1）敏感性。有效的績效管理體系可以明確地區(qū)分高效率員工和低效率員工。如果評價的目的是進行人員配置調(diào)整，那么績效管理體系應(yīng)當(dāng)能區(qū)分員工之間的工作差別；如果評價的目的是員工的發(fā)展，那么績效管理體系應(yīng)當(dāng)能反映員工在不同階段工作情況的差別。

（2）可靠性。有效的績效管理體系能夠做到：不同的評價者對同一個員工所作的評價基本相同。

（3）準(zhǔn)確性。績效管理的準(zhǔn)確性是指應(yīng)該把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來確定績效的好壞。為了實現(xiàn)績效管理體系的準(zhǔn)確性，組織必須對工作分析、工作標(biāo)準(zhǔn)、績效考核體系進行周期性的調(diào)整和修改。

（4）可接受性。組織上下對于績效工作的共同支持才能促成績效管理的成功。

（5）實用性?？冃Ч芾眢w系的建立和維護成本要小于績效管理體系帶來的收益。一般來說，只要績效管理體系滿足準(zhǔn)確性、敏感性和可靠性就可以認(rèn)為它是有效的。

績效管理有效實施的影響因素

（1）觀念。管理者對績效管理的認(rèn)識是影響績效考核效果的重要因素。如果管理者能夠深刻理解績效管理的最終目的，更具前瞻性地看待問題，并在績效管理的過程中有效地運用最新的績效管理理念，便可推動績效管理的有效實施。

（2）高層領(lǐng)導(dǎo)支持?？冃Ч芾硎墙M織整體戰(zhàn)略管理的一個重要手段，迫切需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。高層管理者如果積極推動績效管理的實施，給予員工必要的支持，會使績效管理水平得到有效的提升。

（3）人力資源管理部門的盡職程度。人力資源部門在整個績效管理的過程中扮演著組織協(xié)調(diào)者和推動者的角色。如果人力資源部門能夠?qū)冃Ч芾砣珒A投入，加強對績效管理的宣傳、組織必要的績效管理培訓(xùn)、完善績效考核的流程，就可為績效管理的有效實施提供有力保證。

（4）各層員工對績效管理的態(tài)度。員工對績效管理的態(tài)度直接影響績效管理的實施效果。如果員工認(rèn)識到績效管理的最終目的是幫助他們改進績效而不是單純的獎罰，績效管理系統(tǒng)就能發(fā)揮功效。反之，如果員工認(rèn)為績效管理僅僅是填寫各種表格應(yīng)付上級或?qū)冃Ч芾泶嬖趪?yán)重的抵觸情緒，那么，績效管理就很難落到實處。

（5）績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性。個人績效、部門績效應(yīng)當(dāng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)具有一致性。只有這樣才能保證在個人績效和部門績效實現(xiàn)的同時，組織戰(zhàn)略也能夠得到有效的執(zhí)行。這就提示管理者，在制定各部門目標(biāo)時，不能僅僅考慮到部門的利益，也要考慮組織整體的利益。

（6）績效目標(biāo)的設(shè)定。一個好的績效目標(biāo)要滿足具體、可衡量、可實現(xiàn)、與工作相關(guān)等要求。只有這樣，組織目標(biāo)和部門目標(biāo)才能得到有效的執(zhí)行，績效考核的結(jié)果才能夠公正、客觀、具有說服力。

（7）績效指標(biāo)的設(shè)置。每個績效指標(biāo)對于組織和員工而言，都是戰(zhàn)略與文化的引導(dǎo)，是工作的方向，因此清晰明確、重點突出的指標(biāo)非常重要。好的績效指標(biāo)可以使績效考核重點突出，與組織戰(zhàn)略目標(biāo)精確匹配，便于績效管理的實施。

（8）績效系統(tǒng)的時效性。績效管理系統(tǒng)不是一成不變的，他需要根據(jù)組織內(nèi)部、外部的變化進行調(diào)整。當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃發(fā)生改變時，績效系統(tǒng)也應(yīng)該進行動態(tài)的變化，保證其不會偏離組織戰(zhàn)略發(fā)展的主航道，對員工造成錯誤的引導(dǎo)。

戰(zhàn)略性績效管理

當(dāng)前，績效管理越來越強調(diào)與組織戰(zhàn)略的緊密結(jié)合，這就提出了一個新的理念“戰(zhàn)略性績效管理”。他體現(xiàn)了這樣-書思考方式：組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略決定了績效管理的策略，處于不同環(huán)境下的組織會選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略，也需要選擇與此相適應(yīng)的績效管理策略。這種績效管理策略實際上是對績效管理技術(shù)和方法的選擇。

（一）適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理

組織可以根據(jù)所處的內(nèi)、外部環(huán)境選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這兩種戰(zhàn)略對應(yīng)著不同的績效管理策略。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指組織在內(nèi)部加強成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)都力圖將成本降到最低，從而成為行業(yè)的成本領(lǐng)先者。他強調(diào)以最低的單位成本價格為價格敏感用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。因此，組織也應(yīng)當(dāng)盡量本著節(jié)約人力、物力、財力的原則實施績效管理。在績效計劃、監(jiān)控和反饋面談的溝通環(huán)節(jié)中，管理者應(yīng)強化員工的成本意識，引導(dǎo)員工通過對自身工作的改進節(jié)約組織運行的成本。在績效考核中，為了加強員工對成本的重視程度，組織應(yīng)盡量選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的、實施成本較低的評價方法（比如目標(biāo)管理法），鼓勵員工通過各種方法達到組織期望的結(jié)果；在評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的確定上，組織可以多選擇一些客觀的財務(wù)指標(biāo)引導(dǎo)員工的工作行為；在評價者的選擇上，也可以只選擇直接上級作為評價主體，以節(jié)約實施成本；績效考核周期的選擇也不宜過短，因為頻繁的績效考核會增加組織的管理成本。在績效改進時，組織可以選擇標(biāo)桿超越的方法，將行業(yè)的成本領(lǐng)先者作為績效改進的標(biāo)桿?？冃Э己说慕Y(jié)果要充分應(yīng)用于成本的改進和控制，對那些績效水平較好的員工也要進行一定的獎勵。

2.差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略指組織通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢，這種戰(zhàn)略的核心是獨特的產(chǎn)品與服務(wù)，而不是標(biāo)準(zhǔn)化。因此，組織在績效管理中應(yīng)當(dāng)弱化員工工作的直接結(jié)果，而鼓勵員工多進行創(chuàng)新的活動。在績效計劃、監(jiān)控和反饋面談中，管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性思維。在績效考核中，組織也應(yīng)選擇那些以行為為導(dǎo)向的評價方法，因為創(chuàng)新的成果通常是難以用量化的指標(biāo)去衡量的；為了對員工的結(jié)果進行客觀的評價，評價的主體也應(yīng)當(dāng)多元化，因為在強調(diào)差異的組織中，不同的主體對員工的工作認(rèn)識更可能存在差異；績效考核周期的選擇也不宜過短，因為革新的效果不一定能夠在短期內(nèi)見到成效。評價的結(jié)果可以充分利用于員工的開發(fā)、培訓(xùn)，使員工通過不斷地學(xué)習(xí)獲得更先進的理念，與組織共同發(fā)展。

（二）適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理

組織在處于不同的環(huán)境中時，會選擇不同的戰(zhàn)略適應(yīng)市場競爭，通常他們會選擇防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略或者跟隨者戰(zhàn)略。這三種不同的戰(zhàn)略需要搭配不同的績效管理策略。

1.防御者戰(zhàn)略

防御性組織會選擇一個狹窄、穩(wěn)定的細(xì)分市場作為產(chǎn)品和服務(wù)的輸出地。為了適應(yīng)外部市場環(huán)境，防御者應(yīng)盡量維持內(nèi)部的穩(wěn)定性，將更多的精力致力于組織的長期發(fā)展。因此，在績效考核方法的選擇上，組織可選擇系統(tǒng)化的評價方法，多角度選擇考核指標(biāo)，例如使用平衡計分卡法，從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、財務(wù)四個角度設(shè)定考核指標(biāo)；考核周期可以與獎金發(fā)放的周期相一致，便于考核的操作。在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，管理者的側(cè)重點應(yīng)當(dāng)是調(diào)動員工潛能、發(fā)揮員工工作的積極性。而績效考核提供的豐富反饋信息也應(yīng)當(dāng)更多地運用到員工的開發(fā)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃。

2.探索者戰(zhàn)略

探索型組織總是不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新市場，尋找更廣闊的市場機會。與防御者不同，探索者要不斷適應(yīng)新的市場環(huán)境，在新市場中迅速立足。因此，在績效考核中，管理者應(yīng)當(dāng)選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的評價方法，強化員工新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)成功率。在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，管理者的重點是將組織目標(biāo)融人員工的個人發(fā)展目標(biāo)，使組織和員工的利益趨向一致。而績效考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)更多地應(yīng)用于薪酬分配，刺激員工最大限度地發(fā)揮潛能。

3.跟隨者戰(zhàn)略

跟隨型組織靠模仿生存，通過復(fù)制探索者戰(zhàn)略取得成功。實行這種戰(zhàn)略的核心是學(xué)習(xí)。因此，在績效考核方法的選擇上，跟隨者可以考慮選擇標(biāo)桿超越法，通過樹立標(biāo)桿組織來確定績效指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)；在考核主體的選擇上也要盡量多元化。在績效的各個溝通環(huán)節(jié)中，管理者也可以采用與標(biāo)桿組織作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀，并加以改進?？冃Э己说慕Y(jié)果可以更多地用于員工績效的改進和與標(biāo)桿組織的對比，為下一績效考核周期新目標(biāo)的設(shè)定奠定基礎(chǔ)。