2014年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專業(yè)精講：人員甄選概述

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第一節(jié) 人員甄選概述

人員甄選的含義

人員甄選是指通過運(yùn)用一定的工具和手段對(duì)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點(diǎn)與知識(shí)技能水平，預(yù)測(cè)他們的未來工作績(jī)效，從而最終挑選出組織所需要的，填補(bǔ)恰當(dāng)空缺職位的活動(dòng)。這一階段的工作直接決定組織最后所雇用人員的狀況，會(huì)給組織帶來重大的經(jīng)濟(jì)和戰(zhàn)略后果，因而是招聘過程中最重要的決策階段。同時(shí)，這一階段也是技術(shù)性最強(qiáng)的一步，需要采用多種測(cè)評(píng)方法，幫助組織公平、客觀地做出正確決策。

目前我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況對(duì)用人方而言是有利的。在刊登的招聘廣告中只要注明基本上說得過去的薪資，再加上一些合適的福利保障，就會(huì)有絡(luò)繹不絕的應(yīng)聘者登門來訪；打開電腦，應(yīng)聘的E-mail差不多要塞滿整個(gè)郵箱。如何在充分供應(yīng)的應(yīng)聘者人選當(dāng)中去尋找適合企業(yè)發(fā)展的人才，成為人力資源工作者面臨的挑戰(zhàn)性難題。

要準(zhǔn)確地理解人員甄選的含義，還需要把握以廠三點(diǎn)：

第一，甄選應(yīng)包括兩方面的工作，一是評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)、技能和個(gè)性；二是預(yù)測(cè)應(yīng)聘者未在組織中的績(jī)效。弭對(duì)應(yīng)聘者績(jī)效的準(zhǔn)確預(yù)期對(duì)組織而言是最為關(guān)鍵性的事情。

第二，甄選要以空缺職位所要求的任職資格條件為依據(jù)來進(jìn)行，組織所需要的是最合適的人，并不一定是最優(yōu)秀的人。

第三，甄選應(yīng)當(dāng)由人力資源部門和直線部門共同完成，最終的錄用決策應(yīng)當(dāng)由直線部門做出。

理想的高質(zhì)量錄用決策應(yīng)當(dāng)同時(shí)滿足兩個(gè)要求：既沒有錄用不符合要求的人員，又沒有遺漏符合要求的人員。

人員甄選的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

有效的甄選系統(tǒng)應(yīng)達(dá)到以下標(biāo)準(zhǔn)。

（一）標(biāo)準(zhǔn)化

要保證每位參加選拔錄用程序的應(yīng)聘者都經(jīng)歷同樣數(shù)量和類型的選擇測(cè)試和面試。

（二）有效排列

將那些比較復(fù)雜、費(fèi)用較高的程序，如與組織高層面談、體檢等放在系統(tǒng)的最后，使這些程序只用于那些最有可能被錄取的應(yīng)聘者。

（三）提供明確的決策點(diǎn)

所謂決策點(diǎn)是指那些能明確做出淘汰或保留的關(guān)鍵性內(nèi)容。如體檢結(jié)果，筆試成績(jī)等。這些決策點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是對(duì)崗位和組織而言意義重大的內(nèi)容。

（四）充分提供應(yīng)聘者是否勝任空缺職位的信息

一個(gè)好的系統(tǒng)不僅要保證不遺漏空缺職位的工作內(nèi)容，而且還要保證能從應(yīng)聘者那里收集到與決策有關(guān)的充足信息。

（五）突出應(yīng)聘者背景情況的重要方面

有效的系統(tǒng)應(yīng)能按照需要多次核實(shí)和檢查最重要的情況。

人員甄選的預(yù)測(cè)因素

在人員甄選的過程中需要以某些信息作為挑選依據(jù)，恰當(dāng)?shù)男畔椭M織準(zhǔn)確預(yù)測(cè)求職者的未來成績(jī)，這些信息被稱作“預(yù)測(cè)因素”。有效的預(yù)測(cè)因素與該崗位的勝任特征密切相連。

（一）勝任特征模型

勝任特征是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績(jī)者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)，是可以將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人深層次特征。美國(guó)哈佛大學(xué)的著名心理學(xué)家麥克米蘭指出，學(xué)業(yè)成績(jī)并不能預(yù)測(cè)職業(yè)成功，智力和能力傾向測(cè)驗(yàn)也不能有效預(yù)測(cè)人們的職業(yè)成功或生活中的其他重要成就，他主張通過對(duì)崗位優(yōu)秀人員所具備的個(gè)體特征進(jìn)行實(shí)踐分析和總結(jié)，作為該崗位人員篩選或評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。

1.勝任特征的基本內(nèi)容

（1）內(nèi)容與結(jié)構(gòu)。研究發(fā)現(xiàn)勝任特征主要包括以下幾方面內(nèi)容：

①知識(shí)，是指對(duì)某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用。

②技能，是指將事情做好的能力。

③社會(huì)角色，是指一個(gè)人在他人面前想表現(xiàn)出的形象。

④自我概念，是指對(duì)自己身份的認(rèn)識(shí)或知覺。

⑤人格特質(zhì)，是指一個(gè)人的身體特征及典型的行為方式。

⑥動(dòng)機(jī)/需要，是指決定一個(gè)人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。

上述勝任特征常用水中漂浮的一一座冰山來描述，見圖7-1“勝任特征結(jié)構(gòu)冰山圖”。知識(shí)、技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水上，很易發(fā)現(xiàn)；社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要，屬于深層的勝任特征，隱藏在水下，且越往水下，越難發(fā)現(xiàn)。深層特征是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

在傳統(tǒng)的人員甄選過程中，人們一般比較關(guān)心技能和知識(shí)，而從關(guān)于通信業(yè)管理干部勝任特征的研究結(jié)果中我們可以看到，表現(xiàn)優(yōu)秀和表現(xiàn)平平的管理者在水上部分沒有什么區(qū)別，雙方都是10年以上工作經(jīng)驗(yàn)，大專以上學(xué)歷。而在冰山下的部分則表現(xiàn)出明顯的差異，例如，在社會(huì)角色方面，表現(xiàn)優(yōu)秀的管理干部對(duì)待下屬的行為表現(xiàn)是“探討、啟發(fā)下屬怎么做”，而表現(xiàn)平平的管理人員對(duì)待下屬的表現(xiàn)是“權(quán)威，告訴下屬怎么做”。一般來說，表層的知識(shí)和技能相對(duì)而言易于改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式；自我概念位于中間，這些態(tài)度和價(jià)值觀，如自信等，雖然需要更多的時(shí)間，但還是可以通過培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善；而核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)處于冰山的底層，難于評(píng)估與改進(jìn)，最具有選拔和測(cè)試的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。由此而言，在人員甄選系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程中應(yīng)當(dāng)將對(duì)冰山下內(nèi)容的考察作為重點(diǎn)。

（2）效標(biāo)參照是指按照某一效度標(biāo)準(zhǔn)，這一勝任特征確實(shí)預(yù)測(cè)了效標(biāo)群體的工作優(yōu)劣。效標(biāo)參照對(duì)于定義勝任特征非常關(guān)鍵，一個(gè)特征品質(zhì)如果對(duì)于現(xiàn)實(shí)世界不能作出差異化的預(yù)測(cè)，就不能被稱為勝任特征。最常用于勝任特征研究的效標(biāo)是優(yōu)秀效標(biāo)和合格效標(biāo)。

（3）因果關(guān)聯(lián)是指勝任特征所引起預(yù)測(cè)的行為和績(jī)效的關(guān)系。一般來說，動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念等勝任特征將預(yù)測(cè)行為反應(yīng)方式，而行為反應(yīng)方式又影響工作績(jī)效的結(jié)果。一般模式可以表述為意圖行動(dòng)結(jié)果。因此，勝任特征總是包含著一個(gè)意圖，即引起行動(dòng)指向結(jié)果動(dòng)機(jī)或特質(zhì)。

2.勝任特征的種類

已有研究發(fā)現(xiàn)，不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。斯彭斯1993年列出了能預(yù)測(cè)大部分行業(yè)工作成功的最常用的20個(gè)勝任特征，主要分為以下六大類：

（1）成就特征：成就欲，主動(dòng)性，關(guān)注秩序和質(zhì)量。

（2）助人/服務(wù)特征：人跡洞察力，客戶服務(wù)意識(shí)。

（3）影響特征：個(gè)人影響力，權(quán)限意識(shí)，公關(guān)能力。

（4）管理特征：指揮，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。

（5）認(rèn)知特征：技術(shù)專長(zhǎng)，綜合分析能力，判斷推理能力，信息尋求能力。

（6）個(gè)人特征：自信，自我控制，靈活性，組織承諾。

麥克里蘭的研究表明，對(duì)各行業(yè)成功的管理者而言，有兩類勝任特征是他們共同需要的。

一類是表現(xiàn)為個(gè)體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性、概括性思維，這類特征表現(xiàn)出不同尋常的進(jìn)取心，或者是想把事情做得更好，或者是提前思考和計(jì)劃，或以新的見解看待問題；另一類是表現(xiàn)為個(gè)體對(duì)工作群體進(jìn)行組織的特征，如影響他人、形成團(tuán)體儀式或群體領(lǐng)導(dǎo)。比如，如何使工作組織得更好，或者是影響他人，或者是理解組織的政策，或者是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。管理者若要獲得成功，至少應(yīng)在上述特征中有一個(gè)特征很突出。

3.勝任特征模型的作用

勝任特征模型是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)，建立、推行勝任特征模型可以規(guī)范員工在職業(yè)素質(zhì)、能力等方面的行為表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的職責(zé)要求，確保員工的職業(yè)生涯和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃于組織的整體目標(biāo)保持高度的一致性，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

勝任特征模型對(duì)人力資源管理活動(dòng)的作用具有以下幾點(diǎn)。

（1）工作分析?；趧偃翁卣鞯姆治鲎⒅匮芯抗ぷ骺?jī)效優(yōu)異的員工，突出于優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作的職責(zé)內(nèi)容，他具有更強(qiáng)的工作績(jī)效預(yù)測(cè)性，能夠更有效地為挑選、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。

（2）人員甄選。基于勝任特征的挑選可以幫助企業(yè)找到核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工，既避免了由于挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測(cè)優(yōu)秀績(jī)效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分述等顯得重要。

（3）績(jī)效考核。勝任特征模型的前提是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以他為基礎(chǔ)而確定的績(jī)效考核指標(biāo)，是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，體現(xiàn)了績(jī)效考核的精髓，真實(shí)地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工既得到回報(bào)，又能提高工作積極性。對(duì)于工作績(jī)效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任特征模型通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績(jī)效，達(dá)到企業(yè)對(duì)員工的期望。

（4）員工培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的與要求是幫助員工彌補(bǔ)不足，從而達(dá)到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的原則是投人最小化，收益最大化。基于勝任特征分析，針對(duì)崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工彌補(bǔ)自身“短板”的不足，有的放矢地突出培訓(xùn)的重點(diǎn)，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效果，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

（5）員工激勵(lì)。通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對(duì)性地采取員工激勵(lì)措施。從管理者的角度來說，勝任特征模型能夠?yàn)楣芾碚咛峁┕芾聿⒓?lì)員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵(lì)管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵(lì)管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

4.勝任特征模型的建立

構(gòu)建職位的勝任特征模型，是人力資源管理工作者在選拔錄用工作開始之前應(yīng)當(dāng)完成的工作。這一任務(wù)的實(shí)施一般要經(jīng)過八個(gè)環(huán)節(jié)：

（1）明確目標(biāo)。理解什么是人力資源管理者和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的焦點(diǎn)問題，明確企業(yè)期望的最終結(jié)果；了解當(dāng)前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞清企業(yè)的文化和價(jià)值觀；確認(rèn)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對(duì)人員管理的影響，基于此建立溝通和培訓(xùn)策略。

總之，在這一步確定適合本企業(yè)的勝任特征模型，認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，關(guān)注點(diǎn)要放在核心能力上，而不是每一個(gè)可能的行為。

（2）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。區(qū)分優(yōu)秀與一般員工的績(jī)效指標(biāo)，一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。或者通過工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，或者由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點(diǎn)進(jìn)行討論，得出最終的結(jié)論。如果客觀績(jī)效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費(fèi)不允許，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是采用“上級(jí)提名”。這種由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接給出的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀，但對(duì)于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡(jiǎn)便可行的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件選擇合適的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定義方法。

（3）選取分析效標(biāo)樣本。根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查，這些被研究的員工被稱為效標(biāo)。一般每個(gè)工作的研究樣本都應(yīng)該包括至少20名對(duì)象（12名績(jī)效優(yōu)秀者與8名一般表現(xiàn)者），以滿足簡(jiǎn)單的能力假設(shè)統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)。

（4）獲取有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料?？梢圆捎眯袨槭录L談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。

行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績(jī)效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項(xiàng)，并且讓被訪者詳盡地描述整個(gè)事件的起因、過程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時(shí)也要求被訪者描述自己當(dāng)時(shí)的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達(dá)成自己的目標(biāo)等，在行為事件訪談結(jié)束時(shí)最好讓被訪談?wù)咦砸芽偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。

行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談?wù)邥?huì)有一個(gè)提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對(duì)象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談?wù)咴谠L談時(shí)應(yīng)盡量讓訪談對(duì)象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時(shí)間較長(zhǎng)，一般需要1～3小時(shí)，所以訪談?wù)咴谡鞯帽辉L者同意后應(yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報(bào)告。

（5）分析數(shù)據(jù)信息。一般的做法是，首先將錄音資料、訪談?dòng)涗浀蠕浫胗?jì)算機(jī)，打印、校對(duì)，整理成文稿，再組織編碼小組進(jìn)行編碼，修正關(guān)鍵事件中的能力定義，同時(shí)獨(dú)立分析編碼，將績(jī)效優(yōu)秀與一般者的資料列出來，找出其中的差異，最后正式編碼。

（6）建立勝任特征模型。通過行為訪談報(bào)告提煉勝任特征，對(duì)行為事件訪談報(bào)告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次。然后對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計(jì)各類特征組的大致權(quán)重。

（7）驗(yàn)證勝任特征模型。采用回歸法或其他相關(guān)的驗(yàn)證方法，對(duì)所獲得的區(qū)分巳有的優(yōu)秀績(jī)效與一般績(jī)效的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn)，看看依據(jù)勝任特征模型篩選出的人員是否是那些在崗位工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的人員。

驗(yàn)證的步驟是：將一系列的勝任特征轉(zhuǎn)換成一份360度反饋的調(diào)查問卷，然后從不同部門選取處于三個(gè)績(jī)效等級(jí)的員工——超過績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的、達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的和低于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的，分別讓他們參與進(jìn)來，將問卷發(fā)給直接下屬、同事、老板，并且如果合適，也把問卷發(fā)給外部客戶。將問卷結(jié)果按個(gè)人列表，分析勝任特征與不同績(jī)效等級(jí)之間的相關(guān)程度。如果二者勝任特征與高績(jī)效相關(guān)，則認(rèn)為這一勝任特征具有協(xié)同效度。此外，還有考察高績(jī)效群與低績(jī)效群之間勝任特征的顯著差異。如果勝任特征與高績(jī)效群之間的相關(guān)性較弱，應(yīng)考慮行為描述是否清楚。

（8）企業(yè)內(nèi)溝通與推廣。勝任特征模型建立好之后，要與其他人力資源管理工作鏈接，向經(jīng)理層、員工層推廣，并及時(shí)取得反饋，做必要的改進(jìn)。對(duì)一線經(jīng)理的培訓(xùn)至關(guān)重要。員工可能對(duì)核心勝任特征模型帶來的影響產(chǎn)生憂慮，和他們進(jìn)行有效的溝通是關(guān)鍵。與高層經(jīng)理的溝通應(yīng)側(cè)重在該模型對(duì)企業(yè)盈利能力的影響上。

5.建立勝任特征模型要注意的幾點(diǎn)

（1）確保勝任特征模型針對(duì)某個(gè)特定的業(yè)務(wù)需求，并且確保企業(yè)中的員工了解實(shí)施他的戰(zhàn)略原因。

（2）為了獲得企業(yè)各階層的支持，高管層的支持是必須的。

（3）對(duì)于建立勝任特征模型的目的以及在整個(gè)過程中取得的進(jìn)展，一定要經(jīng)常而且清楚地進(jìn)行溝通。

（4）在計(jì)劃和實(shí)施勝任特征模型的開發(fā)以及該模型所支持的人力資源項(xiàng)目中，盡可能地涉及更多的員工，盡早地參與是避免抵制與懷疑的最好方法。

（5）確保勝任特征模型中的行為表現(xiàn)與員工的工作有關(guān)聯(lián)，并且確保員工可以看到這種關(guān)聯(lián)性。

（6）在正式計(jì)劃勝任特征模型的開發(fā)和實(shí)施方面應(yīng)該投入必要的時(shí)間和精力，分配適當(dāng)?shù)馁Y源并且監(jiān)控進(jìn)展情況，以確保沒有偏離正確的方向。

（二）目前實(shí)踐活動(dòng)中經(jīng)常使用的預(yù)測(cè)因素

1.知識(shí)

知識(shí)是指以概念及其關(guān)系的方式存儲(chǔ)和積累下來的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。崗位工作知識(shí)是從事工作的最基本的基礎(chǔ)之一，因此也可以看成是崗位的最基本的素質(zhì)要求。在人員選拔過程中許多企業(yè)都對(duì)崗位制訂知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相應(yīng)的考試，考察應(yīng)聘者的知識(shí)掌握情況。例如，保健醫(yī)藥行業(yè)的醫(yī)藥、保健常識(shí)考試，對(duì)所生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的知識(shí)考試，法律知識(shí)考試等。

2.技能

技能是以動(dòng)作活動(dòng)的方式固定下來的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。每個(gè)崗位都有完成工作所需要的具體的操作活動(dòng)，如汽車駕駛、車床操作、打字、電腦操作等。招聘過程中技能標(biāo)準(zhǔn)的考察可以保證工作活動(dòng)的質(zhì)量和速度，還可以避免工傷事故。

3.智力因素

智力是指一般能力，又可以分解為許多方面，如：

（1）感知力：對(duì)視聽信息、顏色、方位、空間與時(shí)間特性等方面的把握能力。對(duì)于生產(chǎn)或特殊經(jīng)營(yíng)行業(yè)的操作人員，例如煉鋼工人、彩色印刷工人往往要求對(duì)顏色十分敏感。

（2）注意力：心理能量的指向性集中，具有穩(wěn)定性、敏感性、持久性等特性。某些特殊的工作對(duì)注意力的要求很高，如駕駛、打字校對(duì)、文秘、產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)、儀表監(jiān)測(cè)等。

（3）記憶力：迅速獲取并鞏固大量信息的能力。例如，教師、行政、人事、市場(chǎng)分析、警察等工作要求有較好的記憶力。

（4）語言能力：理解、加工、處理和表達(dá)語言信息的能力。諸如行政、文秘、管理、律師、銷售等工作，對(duì)言語能力有很高的要求。

（5）思維能力：指進(jìn)行抽象、概括、邏輯分析與綜合、推理、想象等過程的能力。這是人們進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng)以及決策的重要基礎(chǔ)。例如，創(chuàng)作、策劃、市場(chǎng)分析、經(jīng)營(yíng)管理等工作要求有相當(dāng)程度的思維能力。

4.非智力因素

是指智力因素以外對(duì)個(gè)體的行為活動(dòng)產(chǎn)生重要影響的個(gè)體特質(zhì)因素。主要包括以下五方面內(nèi)容：

（1）情緒：某些工作，尤其是對(duì)管理類工作而言，情緒的理解與控制、情緒穩(wěn)定性是十分重要的。目前研究領(lǐng)域中探討的“情緒智力”就是對(duì)個(gè)體管理自身和他人情緒能力的反映指標(biāo)。戈?duì)柭?jīng)指出，個(gè)體工作的成就20%取決于其智力，80%取決于其情緒智力。

（2）動(dòng)機(jī)：主要的工作動(dòng)機(jī)包括成就動(dòng)機(jī)、權(quán)力動(dòng)機(jī)、親和動(dòng)機(jī)。這是由著名動(dòng)機(jī)心理學(xué)家麥克里蘭提出來的。這三個(gè)方面常常是企業(yè)選拔管理人員的重要考察內(nèi)容。

（3）氣質(zhì)：不同的人氣質(zhì)不同，所適宜的工作也不同。有的工作，例如流水線上的工人，要求有很好的耐力，能在整個(gè)工作日里都保持認(rèn)真細(xì)心，即耐久性、穩(wěn)定性很好。

（4）個(gè)性/人格：有研究認(rèn)為，特定行業(yè)要求從業(yè)人員有特定的個(gè)性模式。例如，營(yíng)銷工作和財(cái)務(wù)工作是兩種對(duì)比鮮明的職業(yè)。前者相對(duì)更要求外向、靈活、關(guān)注外部變化，而后者則更注重穩(wěn)重、關(guān)注內(nèi)在觀念。事實(shí)上，行政、經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、技術(shù)四大類職業(yè)的確存在著人格模式的差異。

（5）綜合素質(zhì)。在現(xiàn)實(shí)生活中，某些工作崗位上的成就不僅僅需要單一素質(zhì)的能力，還常常要求多方面能力的綜合。例如，高層管理人員常常需要具備一些基本的管理能力，包括計(jì)劃、組織、預(yù)測(cè)、決策、溝通等。此外，他們還需要多方面管理業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作能力，包括對(duì)人、財(cái)、物、信息等多方面的控制和把握。由于這些素質(zhì)具有復(fù)雜的構(gòu)造成分，很難被分解，從而使相應(yīng)的測(cè)量、評(píng)價(jià)工作面臨很大的難度。

總之，有效的預(yù)測(cè)因素與工作績(jī)效密切相關(guān)，可以區(qū)分成績(jī)優(yōu)秀者與一般者，并與任務(wù)情景聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)變化的特點(diǎn)。