2014年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專業(yè)精講：人力資源預(yù)測(cè)與平衡

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第二節(jié) 人力資源預(yù)測(cè)與平衡

人力資源需求預(yù)測(cè)程序

人力資源需求預(yù)測(cè)在實(shí)踐應(yīng)用中采用自上而下的預(yù)測(cè)程序，具體程序如下。

l.預(yù)測(cè)組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況

從根本上說(shuō)，組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況決定著人員需求量。一般說(shuō)來(lái)，對(duì)未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的預(yù)測(cè)，可直接從組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中提煉出來(lái)。組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，可由各種具體職能活動(dòng)的水平和分類計(jì)劃表示，如各職能的增減及職能領(lǐng)域的擴(kuò)大或縮小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變、目標(biāo)市場(chǎng)的變化和市場(chǎng)占有率的增減、新技術(shù)的引進(jìn)或采用、銷售額的水平變化、生產(chǎn)率水平的變化等等。為了能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)人力資源需求，上述各種活動(dòng)和指標(biāo)要定量描述。

2.估算各職能工作活動(dòng)的總量

未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是由各職能活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因而必須估算各職能活動(dòng)的總量及其在不同活動(dòng)層次的活動(dòng)總量分布。例如對(duì)銷售職能活動(dòng)總量的估算，可根據(jù)以往銷售活動(dòng)資料的統(tǒng)計(jì)分析和未來(lái)目標(biāo)銷售額來(lái)估算。根據(jù)以往銷售活動(dòng)資料的統(tǒng)計(jì)分析，我們得到每銷售千元貨物需1人/小時(shí)，若在未來(lái)第五年預(yù)計(jì)銷售額為1840萬(wàn)元，則可得到1.84萬(wàn)人/小時(shí)的銷售活動(dòng)總量。

但是，僅有各職能未來(lái)活動(dòng)總量的估算還是不夠的，因?yàn)檫@些活動(dòng)是不同質(zhì)量或等級(jí)的。因此，在總量確定以后，還要將其分配到該職能的不同層次上。還以上例為準(zhǔn)，可以把銷售活動(dòng)總量分配到市場(chǎng)推銷、市場(chǎng)研究、宣傳廣告、銷售管理等不同領(lǐng)域上，從而為預(yù)測(cè)各類銷售人員需求量提供基礎(chǔ)。

3.確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷

由于生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)在不斷改善，工作效率在不斷提高，在預(yù)測(cè)時(shí)必須充分考慮各因素變化對(duì)工作效率的影響，據(jù)此確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷。工作效率與工作負(fù)荷在不同條件下的相關(guān)性是不同的。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，新技術(shù)的采用或人員積極性的高度發(fā)揮，會(huì)使工作效率提高，而工作負(fù)荷可以不變或減少。但在銷售環(huán)節(jié)，隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，盡管提高了工作效率，而推銷單位價(jià)值貨物的活動(dòng)量卻可能增加，導(dǎo)致工作負(fù)荷增加。因此，在確定各類人員工作負(fù)荷時(shí)，要充分考慮各種變量的影響，不能僅從主觀愿望出發(fā)進(jìn)行推測(cè)。

4.確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量

如若上兩步預(yù)測(cè)活動(dòng)的結(jié)果相當(dāng)可靠，則這步活動(dòng)就相當(dāng)簡(jiǎn)單了，只需進(jìn)行簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)換即可。有一點(diǎn)需要注意的是，要留有充分的余地，以防情況的突變。

人力資源需求預(yù)測(cè)的方法

主要方法有兩類：定量預(yù)測(cè)法與定性預(yù)測(cè)法。

1.定量預(yù)測(cè)法

定量預(yù)測(cè)法又被稱為統(tǒng)計(jì)學(xué)方法，指的是通過對(duì)某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測(cè)從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場(chǎng)份額等組織的商業(yè)屬性。例如，醫(yī)院可以使用計(jì)劃的患者數(shù)來(lái)預(yù)測(cè)其在某個(gè)時(shí)間中所需要的護(hù)士人數(shù)。這種方法多使用于一個(gè)組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)或某一種商業(yè)要素可以用某種程度的確定性被預(yù)測(cè)出來(lái)時(shí)。在一個(gè)不穩(wěn)定的環(huán)境中，沒有以往的經(jīng)驗(yàn)作為預(yù)測(cè)的依據(jù)，是不可能對(duì)勞動(dòng)力的人數(shù)進(jìn)行預(yù)期的。

常用的定量分析方法有以下幾種：

（1）時(shí)間序列分析法

即通過分析企業(yè)在過去五年左右時(shí)間中的雇用數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)。例如，可以綜合統(tǒng)計(jì)企業(yè)在過去五年中每年年末的雇員數(shù)量；或者這些年末的各類人員數(shù)量，目的在于確定今后有哪些趨勢(shì)會(huì)繼續(xù)發(fā)展下去。

這種方法作為一種初步預(yù)測(cè)有一定的價(jià)值，但僅有它是不夠的。因?yàn)楣陀盟胶苌贂?huì)只由過去的狀況確定，其他一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響未來(lái)的人力資源需求。

（2）比率分析法

即通過計(jì)算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來(lái)確定未來(lái)人力資源需求的方法，提供比趨勢(shì)分析更為精確的估計(jì)值。例如，大學(xué)中的教授數(shù)可以根據(jù)學(xué)生/教員的比率為基礎(chǔ)來(lái)預(yù)測(cè)。假設(shè)一個(gè)大學(xué)中有10000名學(xué)生和500名教授，這樣學(xué)生與教授的比率就是10000：500，即為20：1，表明每20名學(xué)生需要1名教授。如果這個(gè)大學(xué)預(yù)期明年注冊(cè)的學(xué)生會(huì)增加1000名，就將另外聘用50名教授。

另外，利用比率分析的方法還能夠幫助組織預(yù)測(cè)其他人員的需要，比如可以計(jì)算大學(xué)教授與行政人員的比率，然后確定需要增雇多少行政人員來(lái)與教授的增加相匹配。與時(shí)間序列分析法近似的是，比率分析假定生產(chǎn)率不變，如果生產(chǎn)率上升或下降，比率分析法所得到的預(yù)測(cè)都有可能不準(zhǔn)確。例如，信息技術(shù)的發(fā)展有可能使學(xué)校采用網(wǎng)絡(luò)教學(xué)，這樣一名教授所能夠教授的學(xué)生數(shù)量大幅提高，雖然明年的注冊(cè)學(xué)生數(shù)目增加，但組織所需要的教授數(shù)量有可能并不需要增加，甚至?xí)p少。

（3）回歸分析法

通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)。首先繪制一份散射的圖來(lái)描述商業(yè)要素和勞動(dòng)隊(duì)伍的大小之間的關(guān)系，然后測(cè)算一條剛好穿過散射圖上那些點(diǎn)的中部的線，對(duì)這條線建立回歸方程，通過回歸方程來(lái)預(yù)期在某一個(gè)商業(yè)要素的值上所需要的雇員的數(shù)目。

假如某醫(yī)院在未來(lái)五年內(nèi)計(jì)劃將床位從目前的300個(gè)增加到460個(gè)，那時(shí)需要多少護(hù)士？人力資源部門經(jīng)理對(duì)5家規(guī)模不同的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，得到以下的數(shù)據(jù)。一般而言，人力資源需求變化起因于多種因素，故可考慮用多元線性回歸分析。

2.定性預(yù)測(cè)法

定性預(yù)測(cè)方法又被稱作判斷法，是一種最簡(jiǎn)單也是最常用的預(yù)測(cè)方法。這種方法依賴的是人的經(jīng)驗(yàn)、智力和判斷能力，而不是數(shù)字處理能力。最常用的判斷技術(shù)有：

（1）主觀判斷法

無(wú)論采用何種預(yù)測(cè)手段，管理人員的判斷都是非常重要的。主觀判斷法是組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺，自下而上確定未來(lái)所需人員的方法。具體做法是，先由組織各職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己部門在未來(lái)各時(shí)期的業(yè)務(wù)增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再由上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最后在最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策。這是一種較粗的人力需求預(yù)測(cè)方法，主要適用于短期預(yù)測(cè)，對(duì)組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。在使用這種方法時(shí)，要求管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這樣預(yù)測(cè)的結(jié)果才會(huì)比較準(zhǔn)確。主觀判斷預(yù)測(cè)法還存在的一個(gè)問題是，往往會(huì)出現(xiàn)“帕金森定律”所指出的現(xiàn)象，即各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人在預(yù)測(cè)本部門的人力資源需求時(shí)一般都會(huì)擴(kuò)大，避免這個(gè)問題需要組織的最高管理層的控制。

（2）德爾菲法

又稱專家決策術(shù)，是專家們對(duì)影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。該方法20世紀(jì)40年代末在蘭德公司的“思想庫(kù)”中發(fā)展起來(lái)，目標(biāo)是通過避免專家面對(duì)面的集體討論所產(chǎn)生的成員間的相互影響，從而充分利用專家的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。德爾菲法一般適合于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)。

德爾菲法的特點(diǎn)是：第一，吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；第二，不采用集體討論的方式，而且是匿名進(jìn)行，從而使專家們可以獨(dú)立地做出判斷，避免了從眾行為；第三，采取了多輪預(yù)測(cè)的方法，經(jīng)過兒輪反復(fù)，專家們的意見趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。

實(shí)施德爾菲法的基本程序如下：

第一輪：提出要求。明確預(yù)測(cè)目標(biāo)，提供有關(guān)情況和資料，征求專家意見及補(bǔ)充資料；

第二輪：提出預(yù)測(cè)問題。由專家對(duì)調(diào)查表所列問題進(jìn)行評(píng)價(jià)并闡明理由，然后由協(xié)調(diào)組對(duì)專家意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；

第三輪：修改預(yù)測(cè)。要求每位專家根據(jù)反饋的第二輪統(tǒng)計(jì)資料再次進(jìn)行判斷，并要求持異議的專家充分陳述理由；

最后一輪：進(jìn)行最后預(yù)測(cè)。請(qǐng)專家提出他們最后的意見及依據(jù)，預(yù)測(cè)結(jié)果由此產(chǎn)生。

為使該方法奏效，應(yīng)注意以下原則：專家人數(shù)一般不要少于30人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性；提高問卷的質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測(cè)的目的并且表達(dá)明確，保證專家都是從同一個(gè)角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。問題盡量簡(jiǎn)化，所問問題應(yīng)該是被問者能夠回答的；要給專家提供充分的資料和信息，確保他們能夠進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)；不要求精確，允許專家使用估計(jì)數(shù)字，并讓他們說(shuō)明預(yù)計(jì)數(shù)字的肯定程度；要取得專家們的理解和支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測(cè)；同時(shí)向決策層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明預(yù)測(cè)的益處，特別說(shuō)明預(yù)測(cè)對(duì)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)收益的影響，爭(zhēng)取他們的支持。

（3）銷售力量估計(jì)法

適用于導(dǎo)人新產(chǎn)品時(shí)對(duì)新增雇員的估計(jì)。當(dāng)新產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)，銷售人員被要求以他們以往的有關(guān)顧客的需要和興趣的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)來(lái)估計(jì)對(duì)新產(chǎn)品的需求。然后用這些信息去估計(jì)為滿足這種需求需要雇用多少人員。這種方法的缺陷是存在偏差的可能。有些銷售人員可能會(huì)故意低估產(chǎn)品需要，從而讓自己很容易地達(dá)到任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；另一些人則可能因?yàn)閷?duì)銷售的估計(jì)過分樂觀，而高估市場(chǎng)需求。

人力資源的供給預(yù)測(cè)

一旦組織預(yù)測(cè)了未來(lái)的員工需求，接下來(lái)就需要明確他們的可獲得性。預(yù)測(cè)人力資源的可獲得性必須同時(shí)考慮外部和內(nèi)部供給。

（一）內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法

1.人員核查法

通過對(duì)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。在組織規(guī)模不大時(shí)，核查是相當(dāng)容易的。若組織規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時(shí)，人員核查應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部人力資源信息庫(kù)。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測(cè)方法，它不能反映人力擁有量未來(lái)的變化，因而多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。

2.人員調(diào)配圖

所謂人員調(diào)配圖是一種崗位延續(xù)計(jì)劃，用以了解潛在的人員變動(dòng)。這種圖顯示了每一位有可能成為組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員當(dāng)前的工作成績(jī)以及可提升程度，

這圖揭示了組織人力資源的準(zhǔn)備情況，為了保證預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，需要對(duì)人員的調(diào)換信息進(jìn)行及時(shí)更新，例如，戊經(jīng)過培訓(xùn)后，具備了相應(yīng)的技能，能夠調(diào)動(dòng)到別的職位上工作，那么在下一年度的崗位調(diào)換圖中，就要把這一信息添加進(jìn)去。

3．馬爾科夫分析方法

該方法的基本思想是：找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來(lái)推測(cè)未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)。其應(yīng)用原理是：假設(shè)給定時(shí)期內(nèi)從低一級(jí)向上一級(jí)或從某一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的人數(shù)是起始時(shí)刻總?cè)藬?shù)的一個(gè)固定比例，即轉(zhuǎn)移率一定時(shí)，那么，在給定各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來(lái)補(bǔ)充人數(shù)的條件下，就可以確定出各類人員的未來(lái)分布，作出人員供給的預(yù)測(cè)。

分析的第一步是做一個(gè)人員變動(dòng)表，表中的每一個(gè)數(shù)字表明從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。一般以5-10年為周期來(lái)估計(jì)年平均百分比。周期越長(zhǎng)，根據(jù)過去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確。

表5-3（A）表明，在任何一年里，平均80%的經(jīng)理仍在該組織內(nèi)，有20%退出。在任何一年里約有65%的會(huì)計(jì)留在原工作崗位，15%被提升為高級(jí)會(huì)計(jì)師，20%離職。用這些歷年的數(shù)據(jù)來(lái)代表每一種工作中人員變動(dòng)的概率，就可以推測(cè)出未來(lái)的人員變動(dòng)（供給量）的情況。將計(jì)劃初期每一一種工作的人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來(lái)勞動(dòng)力的凈供給量。

表5-3（B）表明，如果下一年與上一年相同，可以預(yù)計(jì)下一年將有同樣數(shù)目的高層管理人（40人），以及同樣數(shù)目的高級(jí)會(huì)計(jì)師（120人），但基層管理人將減少18人，會(huì)計(jì)員將減少50人。這些人員變動(dòng)的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴(kuò)大、縮減或維持不變的計(jì)劃相結(jié)合，用于決策怎樣使預(yù)計(jì)的勞動(dòng)力供給與需求相匹配。

使用馬爾科夫分析的方法，進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表，而在實(shí)際預(yù)測(cè)時(shí)，由于受各種因素的影響，人員轉(zhuǎn)移率是很難準(zhǔn)確確定出來(lái)的，往往都是一種大致的估計(jì)，這會(huì)影響預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（二）企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測(cè)

從長(zhǎng)期角度看，招聘新員工對(duì)所有組織都是必不可少的，對(duì)外部勞動(dòng)力供給的預(yù)測(cè)不僅能夠幫助組織確定在哪里可以找到潛在的員工，還可以幫助預(yù)計(jì)哪種類型的人最可能在組織中獲得成功，是保證組織制定合適的標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)招聘到所需要人員的重要工作。

外部人力供給預(yù)測(cè)包括對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)以及全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)。對(duì)于地方勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，需要考慮的因素有：公司所能及范圍內(nèi)的人口密度；現(xiàn)在或?qū)?lái)來(lái)自其他組織對(duì)人力的競(jìng)爭(zhēng)；當(dāng)?shù)氐氖I(yè)水平；當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的雇用模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可能性；當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況等。對(duì)于全國(guó)性的勞動(dòng)力市場(chǎng)，需要考慮的因素有：離校學(xué)生人數(shù)和勞動(dòng)力規(guī)模的統(tǒng)計(jì)學(xué)趨向；全國(guó)對(duì)特殊類別人力的需求，以及教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況；不斷變化的教育模式所帶來(lái)的影響；本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等。

組織外部人力供給的來(lái)源主要包括失業(yè)人員、各類學(xué)校畢業(yè)生、轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現(xiàn)有員工來(lái)源的信息，就能夠進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并制定出最佳的人力來(lái)源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃的綜合平衡

有了人力資源規(guī)劃方案后，進(jìn)入運(yùn)用和實(shí)施階段。在具體運(yùn)用與實(shí)施階段需要平衡三方面的關(guān)系。

（一）人力供給與人力需求的平衡

由于人力資源供需的剛性，企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡是一種必然的現(xiàn)象。企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡不外乎三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性不平衡。

1.供給小于需求

人力資源的供給不足主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張和新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的開拓時(shí)期，要增加新的人員補(bǔ)充。這一階段常常是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時(shí)機(jī)。另外，企業(yè)在原有的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中也可能出現(xiàn)人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現(xiàn)象，表明企業(yè)的人力資源政策出現(xiàn)了重大問題。這時(shí)主要可以采取以下措施來(lái)平衡供需：

（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的方法。這時(shí)一般根據(jù)組織的情況，如果人員需求是長(zhǎng)期的，就要雇用全職人員。如果需求是短期增加的，可以雇用兼職的或臨時(shí)人員。

（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率。提高現(xiàn)有工作效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、進(jìn)行技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式等等。

（3）延長(zhǎng)工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)。

（4）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動(dòng)來(lái)提高某些職位的供給。

（5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包，等于減少了對(duì)人力資源管理的需求。

2.供給大于需求

絕對(duì)的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)萎縮時(shí)期，這時(shí)過剩人員的處置成為企業(yè)能否度過蕭條期的關(guān)鍵因素之一。具體的措施辦法有：

（1）擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或者開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，從而增加對(duì)人力資源的需求。

（2）永久性的裁員，或者辭退員工。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問題，但會(huì)產(chǎn)生勞資雙方的敵對(duì)行為，也會(huì)帶來(lái)眾多的社會(huì)問題，需要有一個(gè)完善的社會(huì)保障體系作為支持。

（3）提前退休。即給那些接近退休年齡的員工提供優(yōu)惠政策，讓他們提前離開組織。目前這種方法是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。

（4）凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來(lái)減少供給。

（5）縮短工作時(shí)間、工作分享或降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。

（6）對(duì)富余員工實(shí)行培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員儲(chǔ)備，為未來(lái)的發(fā)展做好準(zhǔn)備。

3.結(jié)構(gòu)性失衡

組織人力資源的供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上得到了平衡，往往也會(huì)在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡，所以結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的現(xiàn)象。目前在我國(guó)企業(yè)中普遍存在冗員，經(jīng)常是5個(gè)人干3個(gè)人的活。但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位，又缺乏合適人選。這主要是外部環(huán)境方面的問題產(chǎn)生的結(jié)果，對(duì)企業(yè)本身而言平衡的方法一般有下面幾種：

（1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等，來(lái)彌補(bǔ)那些空缺的職位。

（2）進(jìn)行針對(duì)性的專門培訓(xùn)，使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作。

（3）進(jìn)行人員置換，裁減那些組織不需要的人員，補(bǔ)充組織需要的人員，從而調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。

上述的人力資源供需平衡的方法在實(shí)施過程中對(duì)組織、對(duì)員工具有不同的效果，表5-4對(duì)這些效果進(jìn)行了比較。

企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括許多具體內(nèi)容，如補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、薪資計(jì)劃等，這些專項(xiàng)人力資源規(guī)劃之間有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。因此，在人力資源規(guī)劃中必須充分注意它們之間的平衡與協(xié)調(diào)。如通過人員培訓(xùn)計(jì)劃，受訓(xùn)人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用計(jì)劃銜接，將他們安置到適當(dāng)?shù)膷徫?；人員的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應(yīng)的薪資調(diào)整。只有這樣，企業(yè)人員才能保持積極性，各專項(xiàng)人力資源計(jì)劃才能得以實(shí)現(xiàn)

（二）組織需要與個(gè)人需要的平衡

企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織的功能和組織的效率，員工注重個(gè)人的物質(zhì)需求和精神需要的滿足，兩者間常常存在差異。解決這對(duì)矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個(gè)重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各項(xiàng)人力資源計(jì)劃是解決這一矛盾的手段和措施。通過組織需要與個(gè)人需要的平衡，使得企業(yè)在員工積極性充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中使員工的各類需求得到最大限度的滿足。