2014年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專(zhuān)業(yè)精講：激勵(lì)理論

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　　第二節(jié) 激勵(lì)理論

需要層次理論

（一）需要層次

馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)需要的強(qiáng)度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類(lèi)型。

（1）生理需要，指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要。

（2）安全需要，主要針對(duì)身體安全（例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃）的需要，以避免身心受到傷害。

（3）歸屬和愛(ài)的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和睦的同事。

（4）尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。

（二）主要觀點(diǎn)

（1）需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。

（2）未被滿(mǎn)足的需要是行為的主要激勵(lì)源，已獲得基本滿(mǎn)足的需要不再具有激勵(lì)作用。

（3）這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度已得到滿(mǎn)足后，個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類(lèi)：前三個(gè)層次為基本需要，后兩個(gè)層次為高級(jí)需要，因?yàn)榍叭叩臐M(mǎn)足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿(mǎn)足主要靠?jī)?nèi)在因素。

（三）在管理上的應(yīng)用

（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。

（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?/p>

如果想要激勵(lì)一個(gè)人，就需要知道他現(xiàn)在哪一個(gè)層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿(mǎn)足提供條件。例如，如果一個(gè)員工正在為住房問(wèn)題發(fā)愁，提供住宅可能就是最好的激勵(lì)手段；而如果一個(gè)員工在工作單位人際關(guān)系不好，得不到上司重用，此時(shí)為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系，給予重視、重用，會(huì)有較好的激勵(lì)作用。

（3）該理論還表明，組織用于滿(mǎn)足低層次需要的投入效益是遞減的。

當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿(mǎn)足后，公司仍以原來(lái)的方式來(lái)激勵(lì)員工，效果會(huì)很?。坏绻塾趩T工更高層次的需要，對(duì)員工的激勵(lì)可以使組織績(jī)效得到明顯的提高。

（四）評(píng)論

馬斯洛的理論在企業(yè)界頗受管理者們的歡迎，因?yàn)槠浜虾跞藗兊闹庇X(jué)經(jīng)驗(yàn)，易于理解。但是，實(shí)證研究表明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確：五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿(mǎn)足后就不再有激勵(lì)作用，也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿(mǎn)足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。從某種程度上說(shuō)，馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活，不完全適用于復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境。

雙因素理論

（一）主要內(nèi)容

雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出的，此理論又稱(chēng)“激勵(lì)-保健因素理論”，簡(jiǎn)稱(chēng)為“雙因素理論”。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為滿(mǎn)意的反面是不滿(mǎn)意，但赫茲伯格認(rèn)為，滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系：一些令人不滿(mǎn)的因素雖然被去除，并不一定就令人滿(mǎn)意；而一些令人滿(mǎn)意的因素即使不存在，也不一定就使人不滿(mǎn)；于是，滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有不滿(mǎn)意。為此，赫茲伯格區(qū)分了激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿(mǎn)意，但不具備這些因素也不會(huì)招致員工的不滿(mǎn)。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，但不能起到激勵(lì)的作用。

赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系，又有區(qū)別。需要層次理論針對(duì)的是人類(lèi)的需要和動(dòng)機(jī)，而雙因素理論則針對(duì)滿(mǎn)足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要，這些需要的滿(mǎn)足僅能消除不滿(mǎn)，但不能導(dǎo)致滿(mǎn)足。雙因素理論中的激勵(lì)因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要，這一類(lèi)需要的滿(mǎn)足才能真正導(dǎo)致員工的滿(mǎn)意，有效充分地激勵(lì)員工。

（二）在管理上的應(yīng)用

赫茲伯格區(qū)分了兩種因素，給管理者的啟示是，讓員工滿(mǎn)意和防止員工不滿(mǎn)是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿(mǎn)，卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工，就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。具體來(lái)說(shuō)，管理者要調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，但更為重要的是要利用工作本身對(duì)員工的價(jià)值這類(lèi)激勵(lì)因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素，對(duì)員工沒(méi)有太大的意義，大家相安無(wú)事，還是無(wú)法創(chuàng)造出的業(yè)績(jī)。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的一例，該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進(jìn)度，正是采納了雙因素理論的建議

ERG理論

奧爾德佛對(duì)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修訂，使之與實(shí)證研究的結(jié)果一致化，提出了ERG理論，認(rèn)為人有三種核心需要：

（1）生存需要（Existence），指?jìng)€(gè)體的生理需要和物質(zhì)需要，或個(gè)體維持生存的物質(zhì)條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分“安全需要”相對(duì)應(yīng)。

（2）關(guān)系需要（Relation），指?jìng)€(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要。這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛(ài)的需要”和部分“尊重需要”相對(duì)應(yīng)。

（3）成長(zhǎng)需要（Growth），指?jìng)€(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類(lèi)需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實(shí)現(xiàn)需要”相對(duì)應(yīng)。

ERG理論并不只是簡(jiǎn)單地把馬斯洛的五種需要層次化簡(jiǎn)為三大類(lèi)，該理論的獨(dú)特之處在于：他認(rèn)為，各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用，這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿(mǎn)足是高層次需要的先決條件有所不同。同時(shí)，奧爾德佛提出了“挫折-退化”的觀點(diǎn)，認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿(mǎn)足的話(huà)，對(duì)滿(mǎn)足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。相比而言，ERG理論更為靈活變通，不是僵化地對(duì)待各種層次的需要，很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次理論的不足，更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)：大們可以同時(shí)追求各種層次的需要，或者在某些限制下，在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。比如一份工作對(duì)員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力，員工能從工作本身得到快樂(lè)，也許員工就不會(huì)太在意薪酬的高低；如果一份工作沒(méi)有新鮮感，不具挑戰(zhàn)性，員工從工作中得不到任何快樂(lè)，則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報(bào)酬，以此得到平衡，而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛，停留在追求高層次的需要上。

此外，ERG理論的變通性尤其有助于說(shuō)明文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異。并不是所有文化下、所有個(gè)體都像馬斯洛那樣安排需要的層次，例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前，而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無(wú)法相容。

三重需要理論

（一）主要內(nèi)容

麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要——成就需要、權(quán)力需要和親和需要。

1.成就需要

成就需要指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特點(diǎn)，其中之一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。成就需要高的人追求的不是無(wú)限高的目標(biāo)，而是現(xiàn)實(shí)的成就，他們既不甘愿去做那些過(guò)于輕松簡(jiǎn)單而無(wú)大價(jià)值的事，也不愿冒太大的風(fēng)險(xiǎn)去做那些不太可能做到的事，因?yàn)槟菢泳筒豢赡荏w驗(yàn)到成就感。因此，把那種既不是簡(jiǎn)單得唾手可得，又不是難到無(wú)法企及的事安排給成就需要高的人，往往他們會(huì)將自己的能力較好地發(fā)揮出來(lái)。

成就需要高的人另一個(gè)特點(diǎn)是，有較強(qiáng)的責(zé)任感。成就需要高的人不僅僅把工作看做是為組織貢獻(xiàn)，而且希望從工作中實(shí)現(xiàn)和體現(xiàn)出個(gè)人價(jià)值，因此他們對(duì)工作有較高的投入。責(zé)任心和進(jìn)取意識(shí)使他們往往在開(kāi)創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn)，善于自己創(chuàng)業(yè)，并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門(mén)或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職位。

成就需要高的人第三個(gè)特點(diǎn)是，喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。他們喜歡及時(shí)看到自己工作的績(jī)效和評(píng)價(jià)，因?yàn)檫@是產(chǎn)生成就感的重要方式，因此對(duì)成就需要高的人安排績(jī)效比較明顯的，具有公開(kāi)影響力的工作尤為合適。研究表明，成就需要的高低與工作績(jī)效之間有很高的相關(guān)，高成就需要者在創(chuàng)造性的活動(dòng)中更容易獲得成功，但并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，特別是在大的公司中。因?yàn)槌删托枰叩娜送ǔＶ魂P(guān)心自己的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。他們自己可以干得很出色，但不一定也使別人干得出色；他們能管理好自己，但未必能管理好別人，或者他們根本不愿意管理別人。因此，他們可以是好職員，好的業(yè)務(wù)員，但卻不一定是好經(jīng)理。從實(shí)際情況看，往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。

2.權(quán)力需要

此種需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”，十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。這些人喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情景，他們可能會(huì)追求出色的成績(jī)，因?yàn)檫@樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力相稱(chēng)。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，而且一個(gè)人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件，甚至是必要的條件。

3.親和需要

是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡，他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱，因?yàn)橛H和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境，能與員工真誠(chéng)愉快地工作，但是在管理上過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會(huì)干擾正常的工作程序。

（二）在管理上的應(yīng)用

在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)，需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿(mǎn)足這些需要的激勵(lì)措施。例如成就需要高的個(gè)人更希望工作能夠提供個(gè)人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)以及及時(shí)得到工作情況的反饋。

此外，在組織人事安排上，測(cè)量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的成就需要對(duì)如何分派工作和職位有重要的意義。目前，已成功地建立和發(fā)展起激勵(lì)員工成就需要的訓(xùn)練方法，以便提高組織效率。

公平理論

（一）主要內(nèi)容

在組織中，對(duì)員工賦予的責(zé)任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對(duì)員工的激勵(lì)起著重要的作用。亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對(duì)照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分-員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出是他們覺(jué)察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬，包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。需要注意的是，員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺(jué)，而非投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果。員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的。縱向比較包括組織內(nèi)自我比較——員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過(guò)去的相比較，也包括組織外自我比較——員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較；橫向比較包括組織內(nèi)他比——員工將自己的工作和報(bào)酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較，也包括組織外他比——員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較。如果員工通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。不同的人對(duì)同樣的情形會(huì)有不同的公平性判斷。一般說(shuō)來(lái)，薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工，視野較為開(kāi)闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對(duì)象，進(jìn)行橫向比較；而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。

（二）恢復(fù)公平的方法

當(dāng)人們?cè)谝罁?jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗(yàn)、教育背景來(lái)衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時(shí)，如果感到不公平，則會(huì)產(chǎn)生不公平的心理緊張感，并會(huì)采取措施恢復(fù)平衡，實(shí)現(xiàn)公平。不公平包括薪酬不足，即認(rèn)為自已的產(chǎn)出/投入比過(guò)低，還包括報(bào)酬過(guò)度，即認(rèn)為自己的產(chǎn)出/投入比過(guò)高。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來(lái)恢復(fù)平衡：

（1）改變自己的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。

（2）改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬不足的員工向上級(jí)匯報(bào)對(duì)照者工作不夠努力，讓上級(jí)迫使對(duì)照者提高努力程度或降低他的薪酬。

（3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)。包括對(duì)自己的知覺(jué)，例如，感到報(bào)酬過(guò)度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大，工作難度更高，工作更快，也包括對(duì)對(duì)照者的知覺(jué)，例如，感到報(bào)酬不足的員工認(rèn)為對(duì)照者比原先想象的要好一些。

（4）改變參照對(duì)象。例如認(rèn)為原先的對(duì)照者過(guò)于特殊，而去重新選擇一個(gè)自己認(rèn)為合適的對(duì)照者。

（5）辭職。這也是比較常見(jiàn)的感到報(bào)酬不足的員工選擇的解決方案。

（三）在管理上的應(yīng)用

（l）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給與更多報(bào)酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。

期望理論

（一）主要內(nèi)容

弗羅姆的期望理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行動(dòng)，如努力工作，是因?yàn)樗X(jué)得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。具體來(lái)說(shuō)，該理論認(rèn)為動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：個(gè)人需要多少報(bào)酬（效價(jià)），個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)（期望），以及個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)（工具）。這個(gè)關(guān)系可以用下式表達(dá)：

效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)

（1）效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度，它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。例如，如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職，那么升職這種需要就對(duì)這名員工具有高效價(jià)。

（2）期望是指員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。期望是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值，用概率表示。例如，一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%，則概率為0.6.

（3）工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報(bào)酬是以績(jī)效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，那么工具的估計(jì)值就會(huì)高；反之，如果報(bào)酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的，或是員工懷疑管理上有偏袒，那么就會(huì)產(chǎn)生低的工具估計(jì)值。期望理論的特色是，它強(qiáng)調(diào)情景性，認(rèn)為沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來(lái)解釋每一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。許多管理者都認(rèn)為高獎(jiǎng)勵(lì)能夠控制員工的行為，然而這種想法并不總能奏效，因?yàn)橹挥性趩T工重視獎(jiǎng)賞，知道達(dá)標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，以及達(dá)到目的和

獲得獎(jiǎng)賞之間有明確清楚的聯(lián)系，員工才會(huì)有高工作動(dòng)機(jī)，愿意付出努力。

（二）在管理上的應(yīng)用

期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合，產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高，但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低，則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平，也就是說(shuō)，如果期望和工具都很低，那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高，動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。以實(shí)例來(lái)看，如果提出“當(dāng)年利潤(rùn)翻倍，獎(jiǎng)金翻倍”的組織目標(biāo)，則激勵(lì)起員工工作動(dòng)機(jī)的可能性較小，因?yàn)閳?bào)酬的效價(jià)雖高（獎(jiǎng)金可觀），但實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻倍的結(jié)果可能性極小，再努力也無(wú)法達(dá)到。如果將組織目標(biāo)定為“只要利潤(rùn)提高一成，發(fā)獎(jiǎng)金50元”，恐怕也不足以激發(fā)動(dòng)機(jī)，因?yàn)槟繕?biāo)雖較容易實(shí)現(xiàn)，但其報(bào)酬太小，不值得努力。

強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。這是一種行為主義的觀點(diǎn)，即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后，若看到所希望的結(jié)果，這種結(jié)果就會(huì)成為控制行為的強(qiáng)化物，增加剛才的行為。

強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。由于行為的結(jié)果的確對(duì)行為有強(qiáng)大的控制作用，這一理論對(duì)解釋行為很有幫助。但嚴(yán)格地說(shuō)，強(qiáng)化理論并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論，因?yàn)樗鲆暼说膬?nèi)在心理狀態(tài)，動(dòng)機(jī)概念本身不存在了，也就談不上什么激勵(lì)了。

盡管強(qiáng)化作用對(duì)行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下，行為結(jié)果喪失其行為強(qiáng)化力，比如，雖然某員工工作很努力，績(jī)效很出色，但卻受到同事的嫉妒、疏遠(yuǎn)、排擠，這時(shí)他反而會(huì)降低努力水平，這種情況下，用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強(qiáng)化作用更能做出合理的解釋。