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第一步：生產(chǎn)流程分析 描述與成本水平問題有關主要工作流程的現(xiàn)狀。各部門、各項工作均有工作程序(如：設計部門從新產(chǎn)品的經(jīng)濟、技術可行性研究開始直至產(chǎn)品設計定型的流程，備件從接受訂貨、制定計劃，直至生產(chǎn)、庫存、發(fā)運的流程)。無論工作程序是否符合制度規(guī)定，要了解工作過程實際是怎樣進行的，并用解析分析法予以客觀描述。 第二步：關鍵環(huán)節(jié)分析 判斷工作流程中造成成本問題嚴重的關鍵環(huán)節(jié)。通過流程分析會發(fā)現(xiàn)工作流程中的許多問題，并識別出增值與非增值作業(yè)和關鍵的作業(yè)動因。這時，要把注意力集中在造成重大成本問題的關鍵環(huán)節(jié)上，說明是什么活動、什么時間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的；說明該問題與流程的上游“供應者”有什么關系，對流程的下游“用戶”造成了什么影響。 第三步：生產(chǎn)價值工程分析 什么是價值工程？根據(jù)百度定義“價值工程(VakeEngineering,VE)是指 以 產(chǎn) 品 的 功 能 分析為核心，以提高產(chǎn)品的價值為 目的，力求以最低壽命周期成本，實現(xiàn)產(chǎn)品使用所要求的必要功能的創(chuàng)造性設計方法。價值工程的基本思想 是以少的費用換取所需 要的功能?！?那么生產(chǎn)價值工程分析，則是研究改進轉換機能，降低成本的措施。其基本方法是運用價值工程的方法于生產(chǎn)工作流程和工作成果的分析。具體分析關鍵環(huán)節(jié)的要點如下： (1)描述部門功能 ①該部門在組織機構中處于何地位? ②該部門由哪些工作人員組成?其人數(shù)與姓名? ③該部門承擔的任務或功能有哪些? ④該部門的每項功能需要多少時間來完成?全部功能需要多少時間來完成? (2)描述部門各功能提供的產(chǎn)品或服務 ①每個功能各由哪些活動組成?活動方式是什么? ②每個功能提供什么產(chǎn)品或服務? ③每個功能的產(chǎn)品或服務向誰提供?哪些部門是其“用戶”?什么時間提供?頻率如何? ④每個功能與上游哪些“供應”部門發(fā)生聯(lián)系?輸入要素是什么? ⑤每個功能的承擔者是誰?其人數(shù)與姓名?所需用的工作時間是多少? (3)描述部門各功能的成本 ①每個功能的人工費用是多少? ②每個功能的設備、設施折舊費是多少? ③每個功能的辦公用品、辦公設備費用是多少，或材料、工具費是多少? ④每個功能的其他費用還有哪些?各多少? ⑤每個功能的年總費用是多少? ⑥部門各功能的年總費用是多少? 成本分析很多人都知道，要做有深度的、高度的分析，要將全員成本概念落地執(zhí)行。那么什么是全員成本概念呢？在通過價值工程思維的分析下，我們知道各部門在整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中起到的作用，然后一起分析如何來改善。 通過上述三項分析，該部門的功能、功能成本及服務狀況更具體清晰了。那么成本分析其實就是將整體全局概念落地，讓每一個部門每一個員工認識到成本與其息息相關，然后才會參與降本增效的改善活動中來。 第四步：產(chǎn)業(yè)鏈分析 看過紀錄片《走進工廠維系英倫餅干》，記者問餅干廠負責人：“你們如何控制原料，怎么知道明天要多少原材料呢”?。工廠負責人告訴記者：“我們不訂貨”。不訂貨？記者疑惑的問：“那怎么解決的”。工廠負責人回答：“每個供應商都可以看到儲料罐里面的剩余容量，當他們看到儲料罐的缺貨時就會自動發(fā)貨過來”。 關于產(chǎn)業(yè)鏈我們聽過太多的豐田的零庫存，及時庫存案例。但是對于成本分析，我們也需要從產(chǎn)業(yè)鏈角度來思考分析。 產(chǎn)業(yè)鏈分析，與上游“供應者”、下游“用戶”一起研究以下問題，并作出改進建議。產(chǎn)業(yè)鏈分析的主要點： ①“用戶”需要什么產(chǎn)品和服務?對現(xiàn)產(chǎn)品和服務需要作哪些改進? ②部門需要承擔什么功能?哪些需要加強?哪些需要補充?哪些需要取消?哪些需要簡化? ③部門的功能成本如何降低?功能成本目標的上限是多少?降低率是多少? ④ 同類型上市公司數(shù)據(jù)分析，尤其是成本數(shù)據(jù)分析。 ⑤ 借用豐田思維，和上下游一起研討成本改善的問題。 成本分析不僅僅是公司內部的事情，需要站在產(chǎn)品所處的產(chǎn)業(yè)鏈，從上下游，對標同行業(yè)來分析成本。 ? 三：成本計劃和控制分析 很多企業(yè)的成本存在問題，都是管理出現(xiàn)了問題。而管理方面有主要是沒有計劃和控制。多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)的管理非粗糙，不管是中小制造業(yè)，還是上市制造業(yè)公司，普遍存在這個問題。 有的企業(yè)成立十幾年，成本核算都是一塌糊涂，更別提成本分析了。但是似乎他們也是賺錢的。當然是早些年某些制造業(yè)處于風口期，吃了人口的紅利，并不需要多么強大的企業(yè)管理，也不需要多么精確的成本核算，也能賺到錢。 但是隨著紅利經(jīng)濟越來越少，內卷越來越嚴重，我們必須認識到，很多制造業(yè)如果還是用以前那套管理模式，最終會被這套管理吞噬。 很多時候，從成本核算，到成本分析，根本點出在成本計劃和成本控制方面。這兩個方面沒有做好，談精細化分析和精細化管控都是空談。 做個成本的財務都知道，要把一些成立十幾年企業(yè)的成本亂賬梳理清楚，真不是一個簡單的事情。但是我們至少要知道，如果你是這個企業(yè)的財務負責人，老板也和你說了因為管理問題導致十幾年成本核算存在問題，那么你能否從管理上提出針對性意見？以上就從成本計劃和成本控制來做一些思考。 1.成本方針分析 (1)企業(yè)是否有明確的成本方針?正確否? (2)企業(yè)是否規(guī)定了各戰(zhàn)略經(jīng)營領域中具體的成本方針?正確否? (3)企業(yè)的成本問題居于什么戰(zhàn)略地位?是否恰當? (4)企業(yè)是否確定了解成本管理的戰(zhàn)略重點?是否恰當? 2.成本計劃職能分析 (1)成本預測。其任務是掌握成本未來變化的趨勢，為成本計劃提供依據(jù)。成本預測作通常采用各種定性和定量的分析方法。對成本預測工作的分析要把握以下要點： ①是否進行成本預測? ②如果進行，預測的內容是否全面? ③預測的方法是否科學、適用? ④預測的人員素質是否適當? ⑤預測的質量(與實際成本水平的差異)是否較好? (2)成本計劃的編制是否符合科學的程序?成本計劃的科學編制程序是：預測單位產(chǎn)品目標成本?計算可比產(chǎn)品成本的降低率 測算變動成本和固定成本項目的降低率 測算、確定、修訂定額 核算單位計劃成 本、編制企業(yè)的各項成本計劃，分解企業(yè)成本計劃，并落實到各部門、各車間 編制企業(yè)成本計劃。 (3)成本計劃體系是否完整? (4)成本計劃的先進性如何?能否為企業(yè)職工所接受? (5)成本計劃在實施過程中遇到什么問題?為什么會遇到這些問題?其中屬于計劃不符合實際情況的問題占多大比例? 對成本計劃工作的評價，可用“分析對比表”的形式進行。 3.成本控制職能分析。 成本控制的任務是跟蹤成本形成過程，核算實際成本信息，對照成本目標和各定額標準發(fā)現(xiàn)偏差，分析重大偏差產(chǎn)生的原因，并提出糾正的措施。分析成本控制工作，要對成本控制的主要環(huán)節(jié)(事前、事中和事后)、程序、方法和效果進行評價，發(fā)現(xiàn)主要問題。 A:對事前控制，主要應分析 ①有無明確的目標成本(即控制標準)? ②目標成本是否具有動態(tài)合理性? ③各項標準和定額是否先進合理? ④?各項標準和定額是否及時更新 ⑤是否建立了成本預算 B:對事中控制則應著重分析 ①產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，其成本的形成是否處于控制狀態(tài)? ②成本形成過程中的信息能否及時反饋到控制部門? ③控制手段是否健全?其有效程度怎樣? ④企業(yè)是否已建立了成本控制的責任體系? ⑤在發(fā)現(xiàn)成本形成過程中出現(xiàn)超標準、超定額、超計劃的偏差后，是否及時采取措施? C:對事后控制的分析 主要是檢查財務部門是否及時地分析偏差的原因，并使之和事前控制聯(lián)系起來修正標準、定額，強化事中控制的措施。從一件典型的成本失控事件出發(fā)，或從某個問題嚴重的產(chǎn)品或成本項目出發(fā)進行全過程分析，然后進行總的評價，提出改進意見。 ? 四：料工費分析 關于料工費分析，是個會計都知道成本就是料工費。但是如果此處只是講料工費分析，前面我寫的很多文章都已經(jīng)提及了，就沒必要再重復了。此處的料工費分析，更多的是從更深層次的來分析，以發(fā)現(xiàn)問題改善生產(chǎn)。 料工費分析的維度是把實際成本水平與計劃成本目標、歷史最好水平，特別是同行業(yè)的平均水平與先進水平進行比較后，尋找重大的差距。分析工作可按成本項目展開，也可按變動成本和固定成本分類展開。分析時，要通過ABC排列圖，找到對單位產(chǎn)品成本影響最大的成本項目或因素，作重點分析。判斷單位產(chǎn)品成本的問題，要抓住兩個環(huán)節(jié)，即實際成本是什么，目標成本應該是什么。在分析具體成本因素時，還要注意以下要點： (1)：材料費分析要點 ①是否具有控制實際消耗量和提高原材料利用率的意識、措施? ②是否研究過降低采購價格的措施? ③標準價格、消耗定額的計算方法是否妥當? ④庫存程度是否合理? (2)：工資費用分析要點 ①是否具有掌握實際工作時間和提高工作效率的意識及具體措施? ②工資比率的決定方法是否合理?工作人員的積極性如何? ③標準工資和工時定額的設定方法是否妥當? ④是否作過必要的差異分析? ⑤多余的產(chǎn)線人員是否進入其他產(chǎn)線工作? (3)：車間經(jīng)費分析要點 ①車間經(jīng)費預算編制的狀況如何?其預算是否有彈性? ②標準值的確定是否妥當? ③是否積極地控制實際發(fā)生的車間費用? ④車間固定費用與變動費用變動分析 (4)：企業(yè)管理費分析要點 ①管理費中各部分費用是否必要、是否合理?各部分費用的結構是否合理? ②管理費的預算和企業(yè)的需要是否平衡? ③管理費的使用是否嚴格按照預算執(zhí)行? ④是否定期對實際使用中的差異進行分析、尋找原因，并提出必要的糾正措施? ⑤如果要更徹底地了解影響成本項目的原因，還可以對管理費用的各個具體項目再作分析。