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其一，在于無視員工的努力程度，一旦發(fā)現(xiàn)問題往往首先個人因素方面追究績效低下的根由，而沒有考慮既定目標是否太高或市場環(huán)境已經(jīng)變化等客觀原因。由于大多數(shù)企業(yè)的既定目標都具有“剛性”，短時間內(nèi)很少調(diào)整，因此，能否為完成這一既定目標而配置最稱職的人選便成為彌補績效評估的關鍵。 其二，在于它的單向性。傳統(tǒng)的績效評估程序一般先由企業(yè)的人力資源管理部門或人事部門依據(jù)員工的業(yè)務完成情況填制報表，然后將這些評議表交由績效評估小組進行審議，而余下的時間則是被評估員工惴惴不安的等待。在整個評估過程中，員工都是被排斥在外的，評估的結果只能是對員工給予獎賞或懲罰，而不是幫助員工解決工作中的實際問題。這使得員工在以后的工作中心理緊張感不斷增加，最糟糕的結果有可能是員工難以承受心理上的巨大壓力而自動離職，而企業(yè)也有可能從此失去了一位本應非常出色的人才