經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的離不開賺取利潤(rùn)，根據(jù)財(cái)務(wù)衡等式：利潤(rùn)=收入－成本，在收入一定的情況下，成本的高低直接決定了企業(yè)利潤(rùn)的高低，因此要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行成本控制，也必須進(jìn)行成本控制，現(xiàn)實(shí)生活中也從來(lái)沒有一家企業(yè)說(shuō)不進(jìn)行成本控制的。

　　如何進(jìn)行成本控制呢？有一條基本原則就是：誰(shuí)是成本的決定者，誰(shuí)就應(yīng)當(dāng)對(duì)其決定的成本負(fù)責(zé)并加以控制。企業(yè)各項(xiàng)成本是由其管理權(quán)限來(lái)決定的，成本按決定權(quán)限來(lái)劃分，可分為三個(gè)成本決定層次，則企業(yè)董事會(huì)、進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的核心管理團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)崗位上的員工，因此企業(yè)成本控制也必須分為三個(gè)層面來(lái)進(jìn)行，則：以董事會(huì)為核心的戰(zhàn)略成本控制、以主要經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)為核心的經(jīng)營(yíng)決策成本控制和以各環(huán)節(jié)員工為核心的經(jīng)營(yíng)成本控制。

　　一、以董事會(huì)為核心的戰(zhàn)略成本控制

　　產(chǎn)品成本是企業(yè)為生產(chǎn)某個(gè)商品的各項(xiàng)耗費(fèi)的總和，是勞動(dòng)生產(chǎn)過(guò)程中消耗的結(jié)果。馬克思在《資本論》中將勞動(dòng)耗費(fèi)分為物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)兩種，其中物化勞動(dòng)將企業(yè)物資價(jià)值（包括各種材料，動(dòng)力、設(shè)備等）轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中去，而活勞動(dòng)將企業(yè)人力資源價(jià)值轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中去，從成本的形成過(guò)程看，一定是與物資價(jià)值轉(zhuǎn)移或人力資源的勞動(dòng)有關(guān)，以董事會(huì)為核心的決策層不一定具體參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不進(jìn)行物資價(jià)值轉(zhuǎn)移，董事會(huì)成員中很多可能就不拿企業(yè)報(bào)酬，這似乎與企業(yè)成本形成過(guò)程沒有太多的相關(guān)性，不應(yīng)當(dāng)是企業(yè)成本控制主體，然而我們從公司治理方面來(lái)看，公司董事會(huì)是公司事實(shí)上的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，企業(yè)的各項(xiàng)大的事務(wù)都由其來(lái)決策，包括投資方向、規(guī)模、地點(diǎn)、時(shí)間等。這些投資決策一旦形成，在很大程度上決定企業(yè)成本所處范圍，如：投資地點(diǎn)，選在產(chǎn)業(yè)集群周邊，其采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)輸費(fèi)用、庫(kù)存量等都可能低于非產(chǎn)業(yè)集群區(qū)的同類企業(yè)；投資規(guī)模也可能直接影響采用設(shè)備的先進(jìn)程度，這對(duì)產(chǎn)品加工精度、質(zhì)量、效率、材料利用率都可能是決定性的作用等等，還有很多決定未來(lái)產(chǎn)品價(jià)值、成本的重大決策是董事會(huì)來(lái)制定的，不是管理團(tuán)隊(duì)或一般員工能輕易改善的；投資方向更是如此，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有每個(gè)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，單個(gè)企業(yè)也很難在產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)中都取于優(yōu)勢(shì)地位，在專業(yè)化高度發(fā)展的今天，企業(yè)只有優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域才能做到有足夠的增值，投資企業(yè)優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的最優(yōu)選擇。

　　“無(wú)名以觀其妙，有名以觀其徼”，董事會(huì)的決策很多是在“無(wú)名以觀其妙”階段，一旦決策形成，從無(wú)名就變成有名了，很多的成本只能在有限的范圍內(nèi)“以觀其徼”了，就如一塊上好的鋼材，是用來(lái)加工精密儀器、打成鐵釘或用來(lái)墊床腳，這樣的大政方針是由董事會(huì)來(lái)定的，一旦定下的是用來(lái)墊床腳，其他條件再好，其增值水平也無(wú)法與打成鐵釘比，更不要說(shuō)加工成精密儀器了，因此以董事會(huì)為核心的戰(zhàn)略成本控制是企業(yè)成本控制的制高點(diǎn)。在這一層面成本控制，主要是通過(guò)分析企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢(shì)，包括投入資本數(shù)量、擁有技術(shù)、專門人才等，從企業(yè)將進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的情況，全方位地尋找合適的投資方向和投資地點(diǎn)，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)資源效用。

　　二、核心管理團(tuán)隊(duì)的決策成本控制

　　企業(yè)投資方向與投資地點(diǎn)等重要決策，由最高決策層的董事會(huì)決定，在企業(yè)投資形成后，則進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段，這一階段企業(yè)還需進(jìn)行大大小小的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，并不是所有員工都有機(jī)會(huì)和有能力參與這些決策，能做這些決策的一定是企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)。

　　盡管說(shuō)“有名以觀其徼”，但“名”不同，可能“徼”各異，如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)走高檔、中檔、還中低檔路線、產(chǎn)品設(shè)計(jì)中采用原件走市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化道路與企業(yè)特色道路、走單一功能還是多功能道路等；生產(chǎn)過(guò)程中的整合制造流程、擴(kuò)大管理幅度，減少層級(jí)，實(shí)現(xiàn)偏平化管理；資金管理中使用的信用政策、現(xiàn)金折扣激勵(lì)政策、貼息方式、年終返利政策、延長(zhǎng)或縮短應(yīng)付賬款期限政策等，還有納稅籌劃、用人政策、培訓(xùn)政策、崗位設(shè)置政策等等，這些東西往往是由企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)的決策決定，一但管理團(tuán)隊(duì)決定下來(lái)，產(chǎn)品的大體成本范圍也就確定了，其他人員很難在具體的生產(chǎn)過(guò)程中大幅度壓縮成本。

　　企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)的一些決策，也和董事會(huì)的決策一樣，對(duì)某些成本起決定作用，但其站的高度沒有董事會(huì)高，決定力沒有董事會(huì)強(qiáng)，因此將其列為企業(yè)成本控制的第二個(gè)層次。在這個(gè)層次主要是根據(jù)企業(yè)已形成的資源及經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)方針等，擬定各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)策略，極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)人力資源、財(cái)務(wù)資源、信息資源的潛力，以發(fā)揮各有限資源較用。

　　三、經(jīng)營(yíng)層面的成本控制

　　企業(yè)在大小決策都定下來(lái)后，余下就是企業(yè)各層面員工在各自的崗位上如何來(lái)具體執(zhí)行企業(yè)制定的各項(xiàng)政策。企業(yè)的中層和基層員工是具體掌握物料價(jià)值和勞動(dòng)力價(jià)值的轉(zhuǎn)移為成本的操作者，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前題下，最大限度地增加產(chǎn)品價(jià)值，同時(shí)通過(guò)提高原料利用率、提高產(chǎn)品合格率、優(yōu)級(jí)品率、擴(kuò)大單位時(shí)間產(chǎn)品產(chǎn)量，壓縮各項(xiàng)費(fèi)用支出等手段，來(lái)控制產(chǎn)品成本。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面成本控制涉及面廣、環(huán)節(jié)多、控制過(guò)程復(fù)雜，是企業(yè)日常成本控制重點(diǎn)，在大政方針制定后，關(guān)鍵是尋找各個(gè)環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)，重點(diǎn)是制訂成本降低計(jì)劃、運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒?，持之以恒地壓縮生產(chǎn)成本與費(fèi)用。在同類企業(yè)里，誰(shuí)能做到較低的成本，誰(shuí)就能取得較好的市場(chǎng)竟?fàn)幍匚?，從而?zhēng)得更多的利潤(rùn)，特別是在我國(guó)技術(shù)、質(zhì)量、品牌差異小的情況下，成本往往是市場(chǎng)決勝之關(guān)鍵因素。

　　這一層面的成本控制含蓋產(chǎn)品成本生成本過(guò)程的全部，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、組織生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售到售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，可以通過(guò)分析企業(yè)歷史成本、與同行業(yè)企業(yè)比較，從各方面尋找差距和解決辦法，采用責(zé)任成本、定額成本、計(jì)劃成本、費(fèi)用預(yù)算等各種成本控制方法，將企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用不但控制在企業(yè)預(yù)算范圍之內(nèi)，最好能不斷降低。

　　總之，企業(yè)成本控制是全方位的，更是全過(guò)程的，對(duì)成本的控制大體上可以分為以上三個(gè)層面，對(duì)成本控制叫得最響的往往是在企業(yè)有決策權(quán)力者，“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”，而企業(yè)決策者又往往較容易忽視前兩個(gè)層面的成本控制，只盯住經(jīng)營(yíng)層面的成本控制，企業(yè)要想獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益，必須全方位地建立各個(gè)層級(jí)的成本控制體系。