經(jīng)營企業(yè)的目的離不開賺取利潤，根據(jù)財務衡等式：利潤=收入－成本，在收入一定的情況下，成本的高低直接決定了企業(yè)利潤的高低，因此要實現(xiàn)企業(yè)利潤目標，企業(yè)應當進行成本控制，也必須進行成本控制，現(xiàn)實生活中也從來沒有一家企業(yè)說不進行成本控制的。

　　如何進行成本控制呢？有一條基本原則就是：誰是成本的決定者，誰就應當對其決定的成本負責并加以控制。企業(yè)各項成本是由其管理權限來決定的，成本按決定權限來劃分，可分為三個成本決定層次，則企業(yè)董事會、進行企業(yè)生產經(jīng)營決策的核心管理團隊和生產經(jīng)營各環(huán)節(jié)崗位上的員工，因此企業(yè)成本控制也必須分為三個層面來進行，則：以董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制、以主要經(jīng)營管理團隊為核心的經(jīng)營決策成本控制和以各環(huán)節(jié)員工為核心的經(jīng)營成本控制。

　　一、以董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制

　　產品成本是企業(yè)為生產某個商品的各項耗費的總和，是勞動生產過程中消耗的結果。馬克思在《資本論》中將勞動耗費分為物化勞動和活勞動兩種，其中物化勞動將企業(yè)物資價值（包括各種材料，動力、設備等）轉移到產品成本中去，而活勞動將企業(yè)人力資源價值轉移到產品成本中去，從成本的形成過程看，一定是與物資價值轉移或人力資源的勞動有關，以董事會為核心的決策層不一定具體參與企業(yè)生產經(jīng)營活動，不進行物資價值轉移，董事會成員中很多可能就不拿企業(yè)報酬，這似乎與企業(yè)成本形成過程沒有太多的相關性，不應當是企業(yè)成本控制主體，然而我們從公司治理方面來看，公司董事會是公司事實上的戰(zhàn)略決策機構，企業(yè)的各項大的事務都由其來決策，包括投資方向、規(guī)模、地點、時間等。這些投資決策一旦形成，在很大程度上決定企業(yè)成本所處范圍，如：投資地點，選在產業(yè)集群周邊，其采購價格、運輸費用、庫存量等都可能低于非產業(yè)集群區(qū)的同類企業(yè)；投資規(guī)模也可能直接影響采用設備的先進程度，這對產品加工精度、質量、效率、材料利用率都可能是決定性的作用等等，還有很多決定未來產品價值、成本的重大決策是董事會來制定的，不是管理團隊或一般員工能輕易改善的；投資方向更是如此，每個產業(yè)都有每個產業(yè)特點，單個企業(yè)也很難在產業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)中都取于優(yōu)勢地位，在專業(yè)化高度發(fā)展的今天，企業(yè)只有優(yōu)勢領域才能做到有足夠的增值，投資企業(yè)優(yōu)勢環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的最優(yōu)選擇。

　　“無名以觀其妙，有名以觀其徼”，董事會的決策很多是在“無名以觀其妙”階段，一旦決策形成，從無名就變成有名了，很多的成本只能在有限的范圍內“以觀其徼”了，就如一塊上好的鋼材，是用來加工精密儀器、打成鐵釘或用來墊床腳，這樣的大政方針是由董事會來定的，一旦定下的是用來墊床腳，其他條件再好，其增值水平也無法與打成鐵釘比，更不要說加工成精密儀器了，因此以董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制是企業(yè)成本控制的制高點。在這一層面成本控制，主要是通過分析企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢，包括投入資本數(shù)量、擁有技術、專門人才等，從企業(yè)將進入產業(yè)鏈的情況，全方位地尋找合適的投資方向和投資地點，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)資源效用。

　　二、核心管理團隊的決策成本控制

　　企業(yè)投資方向與投資地點等重要決策，由最高決策層的董事會決定，在企業(yè)投資形成后，則進入生產經(jīng)營階段，這一階段企業(yè)還需進行大大小小的各種生產經(jīng)營決策，并不是所有員工都有機會和有能力參與這些決策，能做這些決策的一定是企業(yè)核心管理團隊。

　　盡管說“有名以觀其徼”，但“名”不同，可能“徼”各異，如：產品設計走高檔、中檔、還中低檔路線、產品設計中采用原件走市場標準化道路與企業(yè)特色道路、走單一功能還是多功能道路等；生產過程中的整合制造流程、擴大管理幅度，減少層級，實現(xiàn)偏平化管理；資金管理中使用的信用政策、現(xiàn)金折扣激勵政策、貼息方式、年終返利政策、延長或縮短應付賬款期限政策等，還有納稅籌劃、用人政策、培訓政策、崗位設置政策等等，這些東西往往是由企業(yè)核心管理團隊的決策決定，一但管理團隊決定下來，產品的大體成本范圍也就確定了，其他人員很難在具體的生產過程中大幅度壓縮成本。

　　企業(yè)的核心管理團隊的一些決策，也和董事會的決策一樣，對某些成本起決定作用，但其站的高度沒有董事會高，決定力沒有董事會強，因此將其列為企業(yè)成本控制的第二個層次。在這個層次主要是根據(jù)企業(yè)已形成的資源及經(jīng)董事會批準的年度計劃、經(jīng)營方針等，擬定各項經(jīng)營策略，極大地調動企業(yè)人力資源、財務資源、信息資源的潛力，以發(fā)揮各有限資源較用。

　　三、經(jīng)營層面的成本控制

　　企業(yè)在大小決策都定下來后，余下就是企業(yè)各層面員工在各自的崗位上如何來具體執(zhí)行企業(yè)制定的各項政策。企業(yè)的中層和基層員工是具體掌握物料價值和勞動力價值的轉移為成本的操作者，在確保產品品質的前題下，最大限度地增加產品價值，同時通過提高原料利用率、提高產品合格率、優(yōu)級品率、擴大單位時間產品產量，壓縮各項費用支出等手段，來控制產品成本。

　　企業(yè)經(jīng)營層面成本控制涉及面廣、環(huán)節(jié)多、控制過程復雜，是企業(yè)日常成本控制重點，在大政方針制定后，關鍵是尋找各個環(huán)節(jié)的控制點，重點是制訂成本降低計劃、運用適當?shù)姆椒ǎ种院愕貕嚎s生產成本與費用。在同類企業(yè)里，誰能做到較低的成本，誰就能取得較好的市場竟爭地位，從而爭得更多的利潤，特別是在我國技術、質量、品牌差異小的情況下，成本往往是市場決勝之關鍵因素。

　　這一層面的成本控制含蓋產品成本生成本過程的全部，從產品設計、原料采購、組織生產、產品銷售到售后服務各個環(huán)節(jié)，可以通過分析企業(yè)歷史成本、與同行業(yè)企業(yè)比較，從各方面尋找差距和解決辦法，采用責任成本、定額成本、計劃成本、費用預算等各種成本控制方法，將企業(yè)各項成本費用不但控制在企業(yè)預算范圍之內，最好能不斷降低。

　　總之，企業(yè)成本控制是全方位的，更是全過程的，對成本的控制大體上可以分為以上三個層面，對成本控制叫得最響的往往是在企業(yè)有決策權力者，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，而企業(yè)決策者又往往較容易忽視前兩個層面的成本控制，只盯住經(jīng)營層面的成本控制，企業(yè)要想獲得更好的經(jīng)濟效益，必須全方位地建立各個層級的成本控制體系。