一、為什么需要戰(zhàn)略成本管理

　　面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)將低成本作為核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部最大限度的進(jìn)行成本消減。

　　但是，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來(lái)的成本降低空間顯的太小，并且過(guò)度成本控制往往是以降低產(chǎn)品質(zhì)量、弱化服務(wù)質(zhì)量來(lái)得到的，這從長(zhǎng)期來(lái)看卻削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。其實(shí)，造成這種現(xiàn)象的原因在于這些企業(yè)只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性成本”，卻對(duì)企業(yè)中各類“隱性成本”視而不見(jiàn)。

　　二、戰(zhàn)略成本管理如何實(shí)施

　　從戰(zhàn)略層面消減成本可以遵循下面三個(gè)步驟來(lái)評(píng)估成本消減的空間。

　　首先分析企業(yè)行業(yè)價(jià)值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，行業(yè)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的盈利能力如何，行業(yè)價(jià)值鏈的成本分布情況如何，判斷企業(yè)是否存在行業(yè)縱向、橫向整合兼并的機(jī)會(huì)。也就是通過(guò)調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和盈利模式，從結(jié)構(gòu)上改變企業(yè)成本發(fā)生從而達(dá)到控制成本和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。這方面典型的例子就是聯(lián)想和DELL。聯(lián)想是中國(guó)PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業(yè)技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而是通過(guò)對(duì)銷售渠道的控制作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是聯(lián)想和DELL采取的方式截然不同，聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是高效的分銷系統(tǒng)的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環(huán)節(jié)，以直銷的方式直接和客戶聯(lián)系從而降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如圖二所示）。因此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制的最高層次是從戰(zhàn)略層面、企業(yè)商業(yè)模式選擇角度來(lái)控制成本，也就是通過(guò)選擇合適的商業(yè)運(yùn)作模式，同時(shí)建立成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構(gòu)，通過(guò)對(duì)官僚成本的控制來(lái)降低成本。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費(fèi)的環(huán)節(jié)有許多是隱性、不容易發(fā)現(xiàn)的。這其中最主要的就是企業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后而發(fā)生的協(xié)調(diào)溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價(jià)而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產(chǎn)和分銷分別讓兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)－神州數(shù)碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來(lái)看，聯(lián)想的PC生產(chǎn)和其分銷體系的協(xié)同效應(yīng)是明顯的，二者的價(jià)值鏈能夠完美的結(jié)合在一起。雖然內(nèi)情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團(tuán)分離的重要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)、溝通，PC生產(chǎn)和銷售的協(xié)作、對(duì)市場(chǎng)的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調(diào)成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。因此對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何選擇集團(tuán)管理模式，如何界定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)之間的權(quán)責(zé)劃分，如何對(duì)總部定位，各種管理職能如何劃分，這些選擇往往在很大程度上決定了企業(yè)的官僚成本水平。一個(gè)不合適的集團(tuán)管理模式，對(duì)企業(yè)意味著大量的溝通協(xié)調(diào)，或者過(guò)渡放權(quán)，下屬企業(yè)尾大不掉，總部令行而禁不止；或者過(guò)渡集權(quán)，下屬企業(yè)事事需要請(qǐng)示，決策遲緩，從而喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。另外，集團(tuán)管理模式的合適選擇，還可以從另外一個(gè)角度為企業(yè)帶來(lái)成本降低的控制，那就是規(guī)模優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以后，企業(yè)往往可以對(duì)那些具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的管理職能進(jìn)行控制從而得到規(guī)模擴(kuò)大帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，比如國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)集團(tuán)所采用的集中采購(gòu)模式。其實(shí)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，除了采購(gòu)職能具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)外，諸如銷售、市場(chǎng)推廣、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能也具有規(guī)模效應(yīng)。因此企業(yè)可以通過(guò)合適的集團(tuán)管理模式選擇，對(duì)各種職能權(quán)限在總部和下屬企業(yè)之間進(jìn)行合理的劃分，從而充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又最大程度的降低企業(yè)官僚成本。

　　最后，企業(yè)還可以通過(guò)改進(jìn)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈來(lái)降低成本。邁克爾波特的企業(yè)價(jià)值鏈分析模式對(duì)于理解企業(yè)運(yùn)作有著非常大的幫助。企業(yè)內(nèi)部物流、資金流可以分為基本價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈兩類，基本價(jià)值鏈可以分為采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、外部物流、服務(wù)等，輔助價(jià)值鏈則是那些不與企業(yè)生產(chǎn)直接掛鉤的職能活動(dòng)，如HR、財(cái)務(wù)等職能活動(dòng)。

　　從企業(yè)運(yùn)作的角度來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈既是企業(yè)價(jià)值逐步創(chuàng)造的過(guò)程，同時(shí)也是企業(yè)成本逐步發(fā)生的過(guò)程。價(jià)值鏈上各價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)各項(xiàng)成本發(fā)生和轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)該對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上各價(jià)值活動(dòng)的成本和收益進(jìn)行分析，對(duì)那些不經(jīng)濟(jì)（不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動(dòng)指的是某價(jià)值活動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值不能彌補(bǔ)其產(chǎn)生的成本，從而存在控制、削減或外包的可能性）、不必要的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行控制或削減，從而降低成本。對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中各價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本收益分析時(shí)，可以通過(guò)價(jià)值工程的方法來(lái)進(jìn)行分析。首先分析各價(jià)值活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中的功能，其次分析各價(jià)值活動(dòng)需要企業(yè)投入哪些要素，這些價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生哪些輸出。對(duì)于企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)的發(fā)生成本包括：企業(yè)從外部外購(gòu)材料、服務(wù)的成本；價(jià)值活動(dòng)的人工成本；價(jià)值活動(dòng)的資本性支出成本，也就是企業(yè)為價(jià)值活動(dòng)發(fā)揮功能而購(gòu)置的固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等資本性開(kāi)支；價(jià)值活動(dòng)的運(yùn)作成本。對(duì)這些價(jià)值活動(dòng)根據(jù)成本發(fā)生額進(jìn)行排序，哪些成本發(fā)生大的價(jià)值活動(dòng)往往是管理控制的重點(diǎn)，同時(shí)再根據(jù)成本發(fā)生額和價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)部?jī)r(jià)值進(jìn)行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)。在對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析后，企業(yè)就可以通過(guò)削減哪些不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動(dòng)或者重構(gòu)、調(diào)整企業(yè)價(jià)值活動(dòng)來(lái)控制削減成本。在這方面典型的例子有，石油開(kāi)采企業(yè)通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，發(fā)現(xiàn)某兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)有許多是重合或類似的，因此企業(yè)通過(guò)重構(gòu)價(jià)值活動(dòng)，將原來(lái)相對(duì)獨(dú)立的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合并，從而取得協(xié)調(diào)效應(yīng)進(jìn)而降低成本。

　　目前，“中國(guó)制造”以低成本優(yōu)勢(shì)席卷全球，但是這種低成本優(yōu)勢(shì)更多的是建立在低廉的生產(chǎn)要素（如人力成本等）基礎(chǔ)上的，而非通過(guò)提高效率、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新等具有長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式建立的。“中國(guó)制造”要想建立長(zhǎng)久的低成本優(yōu)勢(shì)，就必須從戰(zhàn)略層面，以一種更廣闊的視野來(lái)控制成本。