廣西玉柴機器股份有限公司是玉柴集團的核心企業(yè)，在業(yè)內(nèi)通常簡稱為“玉柴股份”。經(jīng)過五十多年的發(fā)展和積淀，玉柴股份取得了引人矚目的發(fā)展，成為我國產(chǎn)量最大的發(fā)動機制造企業(yè)。特別是近幾年，玉柴股份的年均增長率超過了30%，創(chuàng)造了全行業(yè)獨樹一幟的“玉柴現(xiàn)象”。

　　優(yōu)秀的企業(yè)總是居安思危、不斷進取、不斷創(chuàng)新。玉柴股份在其成長過程中，通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新，創(chuàng)造了一系列的輝煌成就。為了在企業(yè)內(nèi)部深入貫徹實施全面預(yù)算管理，推進企業(yè)管理創(chuàng)新，玉柴股份邀請諾亞舟咨詢?yōu)槠淞可矶ㄖ屏巳骖A(yù)算管理方案。通過對玉柴股份的全方位診斷，諾亞舟咨詢玉柴項目組和玉柴股份管理人員共同提出了全面預(yù)算改善與實施的整體規(guī)劃，結(jié)合玉柴現(xiàn)狀，找準了解決預(yù)算管理問題的突破口，提出了“以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，與業(yè)務(wù)相結(jié)合，各部門齊參與，預(yù)算部總其成”的全面預(yù)算項目推進思路。玉柴股份全面預(yù)算解決方案是在全面預(yù)算管理思想指導(dǎo)下，充分借鑒了國內(nèi)外領(lǐng)先行業(yè)預(yù)算管理的最佳實踐，并結(jié)合玉柴企業(yè)的內(nèi)部管理環(huán)境和業(yè)務(wù)特點擬定的。

　　玉柴股份經(jīng)過五十多年的經(jīng)營發(fā)展與積淀，積聚了一大批專業(yè)人才，形成了獨特的管理優(yōu)勢：首先，玉柴股份扎實的管理基礎(chǔ)與先進的管理實踐，為全面預(yù)算工作提供了一個良好的基礎(chǔ)；其次，上線五年之久的SAP系統(tǒng)，提供了一個較好的管理信息系統(tǒng)環(huán)境，形成了大量有價值的數(shù)據(jù)積累；再次，玉柴內(nèi)部各級管理人員和操作人員具有強大的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力；同時，公司領(lǐng)導(dǎo)層具有實行“精細化”管理的堅定決心。

　　玉柴股份是典型的離散制造業(yè)，核心產(chǎn)品是柴油發(fā)動機。玉柴股份的產(chǎn)品系列和種類較多，包括14個產(chǎn)品系列、2850余種產(chǎn)品；生產(chǎn)過程比較復(fù)雜，主要包括研發(fā)、試制、鑄造、機加工、裝配等環(huán)節(jié)；銷售體系復(fù)雜，對大客戶具有較高的依賴性，并存在大量的中、小規(guī)?？蛻簦怀杀居嬎氵^程復(fù)雜，成本管理與控制難度大。

　　每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都有其具體的特點，例如，從產(chǎn)品分類的角度，既可以按照發(fā)動機的功率大小分為輕機、中機、重機，也可以按照排放標準分為歐0到歐IV，還可以按照板塊分為乘用車、貨車、客車、工程機、農(nóng)機、船電等六大板塊。不同的分類標準，體現(xiàn)了不同管理思路與關(guān)注重點，只有深入了解了企業(yè)內(nèi)部的管理需求，才能把預(yù)算與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和管理需求有機結(jié)合起來。只有對企業(yè)的特點準確把握了，才能對癥下藥。

　　針對玉柴股份預(yù)算管理過程中存在的問題，項目組幫助玉柴股份從機構(gòu)、目標、體系、制度、工具等各個方面入手，建立了符合企業(yè)業(yè)務(wù)特點的“全面預(yù)算管理方案”。

　　全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。玉柴管理層對這一點有著深刻的認識。晏平董事長指出：“預(yù)算在企業(yè)管理中是一個非常核心的環(huán)節(jié)，大家必須轉(zhuǎn)變觀念，積極消除認識上的誤區(qū)，樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念，正確認識預(yù)算管理在企業(yè)管理中職能。事實上我們的困難不在對預(yù)算的了解程度和對預(yù)算知識掌握多少，而是來自現(xiàn)代管理理念和傳統(tǒng)管理理念的碰撞。推行全面預(yù)算管理是一場革命。”

　　高屋建瓴的管理思想是決定全面預(yù)算發(fā)展方向和最終效果的首要因素。在這一管理思想的指導(dǎo)下，玉柴股份將全面預(yù)算管理的職能定位為以下幾個方面：

　　2007年10月，在項目組建議下，玉柴股份構(gòu)建了由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部、預(yù)算責(zé)任單位組成的預(yù)算管理組織體系，明確了每個組織的責(zé)任與權(quán)利，從而使全面預(yù)算管理工作在相應(yīng)的組織體系下有序、高效運行，也大大增強了企業(yè)內(nèi)部各級管理人員對全面預(yù)算管理重視程度。

　　企業(yè)全面預(yù)算管理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標與戰(zhàn)略目標的整體行動規(guī)劃，是公司戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵工具。企業(yè)的年度全面預(yù)算目標實際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標在各年的落實和體現(xiàn)。要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的有效對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的關(guān)系必須是清晰的。

　　2007年9月14日，晏平董事長在全面預(yù)算項目啟動會上說，“近年我們進行了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的大規(guī)模論證，重新確定了玉柴股份的發(fā)展戰(zhàn)略，今后預(yù)算目標的確定一定要以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兩者必須相互促進、修正。”

　　全面預(yù)算是對企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進行高度整合的過程。結(jié)合玉柴股份的業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理特點與現(xiàn)狀，深入分析業(yè)務(wù)流程、充分考慮管理需求，本著“建立體系、全員參與、奠定基礎(chǔ)、清理數(shù)據(jù)、結(jié)合業(yè)務(wù)、支撐管理”的思想，合理構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。

　　企業(yè)應(yīng)當通過科學(xué)、合理的程序確定預(yù)算目標，要盡量避免預(yù)算目標過高或過低，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標的控制和導(dǎo)向性無法發(fā)揮作用。首先，預(yù)算目標的制定應(yīng)當以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，使預(yù)算目標與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)；其次，預(yù)算目標的制定應(yīng)當實事求是，使預(yù)算目標符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際情況，不能過高或過低；再次，預(yù)算目標的制定遵行系統(tǒng)性原則，預(yù)算目標要成為體系，使各責(zé)任單位的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體。

　　企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，合理確定采用“以產(chǎn)定銷”或“以銷定產(chǎn)”的模式進行預(yù)算的編制。就玉柴股份而言，訂單是企業(yè)銷售預(yù)算的起點，也是組織生產(chǎn)的依據(jù)。以銷定產(chǎn)是玉柴股份預(yù)算編制的核心原則。此外，為保持銷售與生產(chǎn)在預(yù)算體系中貫通，我們通過產(chǎn)品設(shè)置了平衡校驗機制，確保銷售與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的無縫銜接，使得全公司的業(yè)務(wù)預(yù)算能夠以產(chǎn)品為主線，一條龍貫穿到底。

　　逐項分析“預(yù)算項目”的性質(zhì)和特點，合理選擇恰當?shù)念A(yù)算編制方法，如零基預(yù)算法、增量預(yù)算法等。對于不同的部門費用，公司按照其費用特點和驅(qū)動因素，給出了不同的預(yù)算編制指導(dǎo)意見，使得費用預(yù)算編制更加有章可循，有規(guī)可依。這一措施，大大減少了費用預(yù)算編制過程中"下級帽子加三尺，上級攔腰砍一刀"的博弈，有效提高了工作效率和預(yù)算的準確度。

　　玉柴股份采取了“下達目標、編制上報、匯總平衡、審議批準、下達執(zhí)行”的預(yù)算編制流程，通過上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的雙向交互式工作方式，使得上情下達，下情上達，有效實現(xiàn)了預(yù)算編制過程的信息溝通。在玉柴的審批流程中，各級管理部門對于分管事項相關(guān)預(yù)算的審核是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這一工作模式使得廣大業(yè)務(wù)部門深入地參與了全面預(yù)算編制工作，也使各職能部門對于分管預(yù)算事項的總量管控發(fā)揮了積極的作用。

　　玉柴股份明確要求，預(yù)算一經(jīng)批準下達，各預(yù)算責(zé)任單位就必須認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。此外，還要建立事前審批與預(yù)警機制，加強事中適時監(jiān)控，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，使預(yù)算成為組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)、經(jīng)營活動的基本依據(jù)。

　　企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批準下達，一般不予調(diào)整。但是當企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，應(yīng)當通過一定的預(yù)算調(diào)整制度、流程，對公司預(yù)算進行必要調(diào)整，以保證預(yù)算目標的合理性和可執(zhí)行性。

　　玉柴股份建立了多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，包括臨時報告與定期報告兩種形式。定期報告包括月報、季報、年報。各歸口管理部門對歸口預(yù)算項目進行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理部及預(yù)算管理委員會定期組織相關(guān)單位檢查預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出整改措施和建議。

　　對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預(yù)算責(zé)任單位以臨時報告的方式及時上報預(yù)算管理部以及預(yù)算管理委員會，并提出對策。

　　玉柴股份在強化預(yù)算約束力的前提下，建立和完善科學(xué)的績效評價體系?？冃гu價體系包括考評指標，預(yù)評組織、考評人員，考評周期，考評結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容。績效考核工作具體由預(yù)算管理部牽頭，會同戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、生產(chǎn)部等部門組織實施，預(yù)算管理委員會評定、審議。

　　隨著知識經(jīng)濟和信息技術(shù)快速發(fā)展，先進的全面預(yù)算管理理念和IT技術(shù)加速融合，為企業(yè)提升全面預(yù)算管理能力的提供了更為廣闊的空間。構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下全面預(yù)算管理體系，是玉柴股份推進全面預(yù)算管理的首選模式，也是玉柴股份提高經(jīng)營管理水平的利器。

　　預(yù)算管理信息系統(tǒng)是以建立預(yù)算數(shù)據(jù)庫為手段，對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)（如OA，SAP等）進行有效整合，實現(xiàn)信息共享或數(shù)據(jù)集成，使全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)遍布到玉柴股份的每個角落。這樣，全面預(yù)算管理主線上的各個信息子系統(tǒng)或終端用戶不再是信息孤島，從而真正做到全面預(yù)算管理的“全員、全過程、全方位”。