2010年8月26日，中國主要發(fā)電設備生產商——東方電氣發(fā)布中期報告，上半年實現(xiàn)營業(yè)收入169.1億元，同比增長8.93%，實現(xiàn)凈利潤10億元，同比增長50.16%。

　　這家在汶川大地震中遭受巨大損失并被胡錦濤總書記稱之“泰山壓頂不彎腰”的企業(yè)，用“東氣精神”成功實現(xiàn)了再造。在這三年的艱苦奮斗中，龔丹作為東方電氣股份公司的總會計師兼董秘感慨頗深，也更加理解了資金管理的真諦。

　　通過對下屬公司的資金集中管理，東方電氣提前還清了在整體上市過程中應該在五年內支付給大股東的60億元資金；借助資本市場，為東方電氣的產業(yè)結構掃平了資金障礙。憑借在宏觀經濟政策劇烈波動之下仍能保持平穩(wěn)有序的財資管理，在2010年初中信銀行舉辦的“中國第一屆企業(yè)現(xiàn)金管理十佳評選”中被評為“現(xiàn)金管理十佳風云人物”。

　　逼出來的資金管理

　　1994年東方電氣在香港上市，成為內地第一批在香港上市的公司。2007年東方電氣Ａ股實施“股改＋定向增發(fā)＋換股要約”的整體上市方案，通過東方電機、東方鍋爐、東方汽輪三大主營業(yè)務整體上市，形成了一個完整的發(fā)電設備集團。這次整體上市也成為國內首例換股要約收購。

　　這個被稱之為“小魚吃大魚”的經典整體上市案例卻給龔丹帶來了一定的難題。上市過程中，東方電氣采用延期支付現(xiàn)金的方式收購，上市公司要向集團公司定向增發(fā)3.67億股、分五年向大股東支付現(xiàn)金60億元。除去先期支付的10億元，還需支付50億元。

　　龔丹表示，雖然和集團公司確定了當時銀行最低貸款利率為6.08%。但是即便如此，每年的利息也高達3億元，五年的利息加起來就是15億元！“上市后，公司貨幣資金僅有14.4億元，還掉集團10億元后僅剩4.4億元。”龔丹坦誠當時的確處于捉襟見肘的狀況。

　　就在龔丹為這筆資金大傷腦筋時，5.12汶川大地震再次重創(chuàng)東方電氣。這次地震中東方電氣子公司——東方汽輪機廠遭受巨大損失，直接資產損失達到16.6億元。龔丹回憶時說，“2008年當年即決定重建工廠，預算花費資金50億元。加之之前的50億元的有期貸款，資金壓力可想而知。”

　　但是對于東方電氣來說，困難還遠遠未結束。2008年底，全球金融危機蔓延至國內，當時有23億美元外匯項目的東方電氣又面臨一次打擊。“能否挺過金融危機，每個人心里都是一個問號。”龔丹表示，雖然當時銀行愿意給公司發(fā)放貸款，但是成本很高，回想起兩年前的情況，龔丹有些自嘲的說，“我們當時就是一個負翁，到處都欠錢。”

　　節(jié)省15億元！

　　迫在眉睫之時，東方電氣集團董事長王計、總經理斯?jié)煞蚪M織財務人員召開專門會議討論公司的錢從哪里來？怎么加強現(xiàn)金管理，盤活存量資金，讓資金得到更多優(yōu)化？對于總會計師龔丹來說這是自己首當其沖的問題。

　　龔丹表示，當時自己圍繞如何進行調整、解除資金斷裂的風險進行了一系列的思考。“第一，東方電氣有哪些長處，又有哪些短處；第二，作為財務管理人員的目標是什么，應當樹立怎樣的財務理念？這種理念的核心是什么？第三，應該如何處理當前資金短缺問題？”

　　經過一番思索后龔丹認為，作為上市公司，東方電氣要對社會和股東負責，因此要實現(xiàn)公司價值管理最大化，并以成本最低化，資產結構最優(yōu)化，融資成本最小化來開始實施。

　　那又當如何實現(xiàn)價值最大化？對此龔丹認為，財務管理是管理的核心，而現(xiàn)金管理則是財務管理的中心。于是龔丹開始著手梳理公司財務。首先借助于集團財務公司平臺，來實現(xiàn)股份公司資金的集中管理。

　　東方電氣旗下?lián)碛?1個二級公司和分公司事業(yè)部，分布在全國各個地方，甚至是全球。除此之外，集團還有眾多的三級子公司。由于這些子公司分布在不同地方，并且都是合理合法的法人單位，資金都沒有歸集，資金管理還處于各自為政的局面。針對這種情況龔丹提出，要提高資金集中管理，提高內部資金整合，加強系統(tǒng)效應。

　　為此，龔丹與銀行緊密合作推進公司資金整合。2008年東方電氣與中、農、工、建、交五大商業(yè)銀行分別簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，借助其平臺進行資金集中管理。規(guī)定下屬公司在指定時間內，在當日下午4點前對公司154個子賬戶全部清零，不允許子公司賬戶留有一分錢，并將這些資金全部劃歸到母公司賬戶。從而在母公司內部建立起一個現(xiàn)金池，發(fā)揮內部資源整合的作用。

　　龔丹事后感慨，每一個子公司都是幾千人的大型公司，當時的資金集中管理難度非常大。不過令龔丹欣慰的是經過此番整合，把子公司以及三級子公司的149億元現(xiàn)金集中管理，使得母公司資金充沛起來，提前償還了剩余的原本五年還清的50億元貸款，為廣大股東節(jié)省了15億元的利息成本。

　　借力資本市場

　　龔丹強調，資金集中管理僅僅是資金管理的第一步，接下來要通過資本市場籌措資金，解決存量資產和調整資產負債結構，并在現(xiàn)有資金的基礎上進行有效合理的投放。

　　從2004年起，東方電氣開始涉足風電領域，并隨后推出相關產品；2007年在完成整體上市的同時，東方電氣提出了火電、水電、核電、風電、燃氣發(fā)電“五電并舉”全方位發(fā)展模式；2008年雖然地震和金融危機讓高速發(fā)展的東方電氣放緩了節(jié)奏，但是也讓其有時間考量另一個問題——產業(yè)結構調整，大力發(fā)展新能源。東方電氣當時預估新能源項目需要39.6億元。

　　如何籌措資金？ 龔丹看好了整體上市后的資本市場平臺。2008年11月，在近期上市公司公開增發(fā)頻頻遇冷的背景下，東方電氣于2008年11月進行的6500萬股A股的公開增發(fā)卻受到了以基金為主力的機構投資者的大力追捧，獲得3倍超額認購，吸引了39家機構投資者參與了此次增發(fā)。此次增發(fā)融資金額達13億元，在一定程度上緩解了公司中長期的資金壓力。

　　龔丹介紹，汶川大地震后，證監(jiān)會特此開辟“綠色通道”，對災區(qū)企業(yè)實行優(yōu)先審批、優(yōu)先路演、優(yōu)先發(fā)行、優(yōu)先掛牌交易以支持災后重建。東方電氣也是受益于“綠色通道”得以快速融資的。

　　在資金的支持下，東方電氣新能源業(yè)務迅速發(fā)展。截至2009年上半年，在東方電氣的訂單結構中，風電訂單為156億元，同比增長80%，所占總訂單比例為12%，排在火電、核電之后，略高于水電。

　　持續(xù)的發(fā)展需要持續(xù)的投入，同時東方汽輪機的災后重建也需要50億元的資金支持，于是東方電氣決定繼續(xù)借助“綠色通道”。2009年11月，東方電氣向控股股東——中國東方電氣集團公司在內的不超過10名特定對象實施非公開發(fā)行不超過1.45億股，募集資金達到50億元。

　　在解決了資金問題后，龔丹又將目標瞄準了內部存量資產管理。應對應收賬款，龔丹要求子公司成立專門的應收賬款隊伍，成立“人盯人項目”并與業(yè)績掛鉤，從而保證應收賬款及時回收；面對公司存貨，龔丹定下目標加快發(fā)貨，及時收款。同時在成本方面，財務進行時時調節(jié)，降本增效，達到成本最優(yōu)化。龔丹介紹說，“盡管這幾年同行業(yè)毛利率都在下降，但是最近一段時間以來東方電氣的毛利率卻增長很快，尤其是今年上半年毛利率比去年上半年同比增長2個百分點。

　　此外龔丹強調，預算管理是資金管理的基礎，”流進流出都要在一定預算范圍內，約定要量入為出，有效調配資金。按照從嚴從緊的原則，來進行貨幣資金的合理投放。“對此他要求財務一定要做到月計劃、季考核。

　　通過龔丹大力疏導之后，東方電氣得以有效地緩解了資金壓力。龔丹高興地表示，＂到今年6月30日，公司已經還完所有負債，并且現(xiàn)在在手的貨幣資金有129億元之多?。?