2010年8月26日，中國(guó)主要發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)商——東方電氣發(fā)布中期報(bào)告，上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入169.1億元，同比增長(zhǎng)8.93%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)10億元，同比增長(zhǎng)50.16%。

　　這家在汶川大地震中遭受巨大損失并被胡錦濤總書(shū)記稱之“泰山壓頂不彎腰”的企業(yè)，用“東氣精神”成功實(shí)現(xiàn)了再造。在這三年的艱苦奮斗中，龔丹作為東方電氣股份公司的總會(huì)計(jì)師兼董秘感慨頗深，也更加理解了資金管理的真諦。

　　通過(guò)對(duì)下屬公司的資金集中管理，東方電氣提前還清了在整體上市過(guò)程中應(yīng)該在五年內(nèi)支付給大股東的60億元資金；借助資本市場(chǎng)，為東方電氣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)掃平了資金障礙。憑借在宏觀經(jīng)濟(jì)政策劇烈波動(dòng)之下仍能保持平穩(wěn)有序的財(cái)資管理，在2010年初中信銀行舉辦的“中國(guó)第一屆企業(yè)現(xiàn)金管理十佳評(píng)選”中被評(píng)為“現(xiàn)金管理十佳風(fēng)云人物”。

　　逼出來(lái)的資金管理

　　1994年?yáng)|方電氣在香港上市，成為內(nèi)地第一批在香港上市的公司。2007年?yáng)|方電氣Ａ股實(shí)施“股改＋定向增發(fā)＋換股要約”的整體上市方案，通過(guò)東方電機(jī)、東方鍋爐、東方汽輪三大主營(yíng)業(yè)務(wù)整體上市，形成了一個(gè)完整的發(fā)電設(shè)備集團(tuán)。這次整體上市也成為國(guó)內(nèi)首例換股要約收購(gòu)。

　　這個(gè)被稱之為“小魚(yú)吃大魚(yú)”的經(jīng)典整體上市案例卻給龔丹帶來(lái)了一定的難題。上市過(guò)程中，東方電氣采用延期支付現(xiàn)金的方式收購(gòu)，上市公司要向集團(tuán)公司定向增發(fā)3.67億股、分五年向大股東支付現(xiàn)金60億元。除去先期支付的10億元，還需支付50億元。

　　龔丹表示，雖然和集團(tuán)公司確定了當(dāng)時(shí)銀行最低貸款利率為6.08%。但是即便如此，每年的利息也高達(dá)3億元，五年的利息加起來(lái)就是15億元！“上市后，公司貨幣資金僅有14.4億元，還掉集團(tuán)10億元后僅剩4.4億元。”龔丹坦誠(chéng)當(dāng)時(shí)的確處于捉襟見(jiàn)肘的狀況。

　　就在龔丹為這筆資金大傷腦筋時(shí)，5.12汶川大地震再次重創(chuàng)東方電氣。這次地震中東方電氣子公司——東方汽輪機(jī)廠遭受巨大損失，直接資產(chǎn)損失達(dá)到16.6億元。龔丹回憶時(shí)說(shuō)，“2008年當(dāng)年即決定重建工廠，預(yù)算花費(fèi)資金50億元。加之之前的50億元的有期貸款，資金壓力可想而知。”

　　但是對(duì)于東方電氣來(lái)說(shuō)，困難還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未結(jié)束。2008年底，全球金融危機(jī)蔓延至國(guó)內(nèi)，當(dāng)時(shí)有23億美元外匯項(xiàng)目的東方電氣又面臨一次打擊。“能否挺過(guò)金融危機(jī)，每個(gè)人心里都是一個(gè)問(wèn)號(hào)。”龔丹表示，雖然當(dāng)時(shí)銀行愿意給公司發(fā)放貸款，但是成本很高，回想起兩年前的情況，龔丹有些自嘲的說(shuō)，“我們當(dāng)時(shí)就是一個(gè)負(fù)翁，到處都欠錢(qián)。”

　　節(jié)省15億元！

　　迫在眉睫之時(shí)，東方電氣集團(tuán)董事長(zhǎng)王計(jì)、總經(jīng)理斯?jié)煞蚪M織財(cái)務(wù)人員召開(kāi)專門(mén)會(huì)議討論公司的錢(qián)從哪里來(lái)？怎么加強(qiáng)現(xiàn)金管理，盤(pán)活存量資金，讓資金得到更多優(yōu)化？對(duì)于總會(huì)計(jì)師龔丹來(lái)說(shuō)這是自己首當(dāng)其沖的問(wèn)題。

　　龔丹表示，當(dāng)時(shí)自己圍繞如何進(jìn)行調(diào)整、解除資金斷裂的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了一系列的思考。“第一，東方電氣有哪些長(zhǎng)處，又有哪些短處；第二，作為財(cái)務(wù)管理人員的目標(biāo)是什么，應(yīng)當(dāng)樹(shù)立怎樣的財(cái)務(wù)理念？這種理念的核心是什么？第三，應(yīng)該如何處理當(dāng)前資金短缺問(wèn)題？”

　　經(jīng)過(guò)一番思索后龔丹認(rèn)為，作為上市公司，東方電氣要對(duì)社會(huì)和股東負(fù)責(zé)，因此要實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值管理最大化，并以成本最低化，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，融資成本最小化來(lái)開(kāi)始實(shí)施。

　　那又當(dāng)如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化？對(duì)此龔丹認(rèn)為，財(cái)務(wù)管理是管理的核心，而現(xiàn)金管理則是財(cái)務(wù)管理的中心。于是龔丹開(kāi)始著手梳理公司財(cái)務(wù)。首先借助于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司平臺(tái)，來(lái)實(shí)現(xiàn)股份公司資金的集中管理。

　　東方電氣旗下?lián)碛?1個(gè)二級(jí)公司和分公司事業(yè)部，分布在全國(guó)各個(gè)地方，甚至是全球。除此之外，集團(tuán)還有眾多的三級(jí)子公司。由于這些子公司分布在不同地方，并且都是合理合法的法人單位，資金都沒(méi)有歸集，資金管理還處于各自為政的局面。針對(duì)這種情況龔丹提出，要提高資金集中管理，提高內(nèi)部資金整合，加強(qiáng)系統(tǒng)效應(yīng)。

　　為此，龔丹與銀行緊密合作推進(jìn)公司資金整合。2008年?yáng)|方電氣與中、農(nóng)、工、建、交五大商業(yè)銀行分別簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，借助其平臺(tái)進(jìn)行資金集中管理。規(guī)定下屬公司在指定時(shí)間內(nèi)，在當(dāng)日下午4點(diǎn)前對(duì)公司154個(gè)子賬戶全部清零，不允許子公司賬戶留有一分錢(qián)，并將這些資金全部劃歸到母公司賬戶。從而在母公司內(nèi)部建立起一個(gè)現(xiàn)金池，發(fā)揮內(nèi)部資源整合的作用。

　　龔丹事后感慨，每一個(gè)子公司都是幾千人的大型公司，當(dāng)時(shí)的資金集中管理難度非常大。不過(guò)令龔丹欣慰的是經(jīng)過(guò)此番整合，把子公司以及三級(jí)子公司的149億元現(xiàn)金集中管理，使得母公司資金充沛起來(lái)，提前償還了剩余的原本五年還清的50億元貸款，為廣大股東節(jié)省了15億元的利息成本。

　　借力資本市場(chǎng)

　　龔丹強(qiáng)調(diào)，資金集中管理僅僅是資金管理的第一步，接下來(lái)要通過(guò)資本市場(chǎng)籌措資金，解決存量資產(chǎn)和調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，并在現(xiàn)有資金的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效合理的投放。

　　從2004年起，東方電氣開(kāi)始涉足風(fēng)電領(lǐng)域，并隨后推出相關(guān)產(chǎn)品；2007年在完成整體上市的同時(shí)，東方電氣提出了火電、水電、核電、風(fēng)電、燃?xì)獍l(fā)電“五電并舉”全方位發(fā)展模式；2008年雖然地震和金融危機(jī)讓高速發(fā)展的東方電氣放緩了節(jié)奏，但是也讓其有時(shí)間考量另一個(gè)問(wèn)題——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力發(fā)展新能源。東方電氣當(dāng)時(shí)預(yù)估新能源項(xiàng)目需要39.6億元。

　　如何籌措資金？ 龔丹看好了整體上市后的資本市場(chǎng)平臺(tái)。2008年11月，在近期上市公司公開(kāi)增發(fā)頻頻遇冷的背景下，東方電氣于2008年11月進(jìn)行的6500萬(wàn)股A股的公開(kāi)增發(fā)卻受到了以基金為主力的機(jī)構(gòu)投資者的大力追捧，獲得3倍超額認(rèn)購(gòu)，吸引了39家機(jī)構(gòu)投資者參與了此次增發(fā)。此次增發(fā)融資金額達(dá)13億元，在一定程度上緩解了公司中長(zhǎng)期的資金壓力。

　　龔丹介紹，汶川大地震后，證監(jiān)會(huì)特此開(kāi)辟“綠色通道”，對(duì)災(zāi)區(qū)企業(yè)實(shí)行優(yōu)先審批、優(yōu)先路演、優(yōu)先發(fā)行、優(yōu)先掛牌交易以支持災(zāi)后重建。東方電氣也是受益于“綠色通道”得以快速融資的。

　　在資金的支持下，東方電氣新能源業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。截至2009年上半年，在東方電氣的訂單結(jié)構(gòu)中，風(fēng)電訂單為156億元，同比增長(zhǎng)80%，所占總訂單比例為12%，排在火電、核電之后，略高于水電。

　　持續(xù)的發(fā)展需要持續(xù)的投入，同時(shí)東方汽輪機(jī)的災(zāi)后重建也需要50億元的資金支持，于是東方電氣決定繼續(xù)借助“綠色通道”。2009年11月，東方電氣向控股股東——中國(guó)東方電氣集團(tuán)公司在內(nèi)的不超過(guò)10名特定對(duì)象實(shí)施非公開(kāi)發(fā)行不超過(guò)1.45億股，募集資金達(dá)到50億元。

　　在解決了資金問(wèn)題后，龔丹又將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了內(nèi)部存量資產(chǎn)管理。應(yīng)對(duì)應(yīng)收賬款，龔丹要求子公司成立專門(mén)的應(yīng)收賬款隊(duì)伍，成立“人盯人項(xiàng)目”并與業(yè)績(jī)掛鉤，從而保證應(yīng)收賬款及時(shí)回收；面對(duì)公司存貨，龔丹定下目標(biāo)加快發(fā)貨，及時(shí)收款。同時(shí)在成本方面，財(cái)務(wù)進(jìn)行時(shí)時(shí)調(diào)節(jié)，降本增效，達(dá)到成本最優(yōu)化。龔丹介紹說(shuō)，“盡管這幾年同行業(yè)毛利率都在下降，但是最近一段時(shí)間以來(lái)東方電氣的毛利率卻增長(zhǎng)很快，尤其是今年上半年毛利率比去年上半年同比增長(zhǎng)2個(gè)百分點(diǎn)。

　　此外龔丹強(qiáng)調(diào)，預(yù)算管理是資金管理的基礎(chǔ)，”流進(jìn)流出都要在一定預(yù)算范圍內(nèi)，約定要量入為出，有效調(diào)配資金。按照從嚴(yán)從緊的原則，來(lái)進(jìn)行貨幣資金的合理投放。“對(duì)此他要求財(cái)務(wù)一定要做到月計(jì)劃、季考核。

　　通過(guò)龔丹大力疏導(dǎo)之后，東方電氣得以有效地緩解了資金壓力。龔丹高興地表示，＂到今年6月30日，公司已經(jīng)還完所有負(fù)債，并且現(xiàn)在在手的貨幣資金有129億元之多?。?