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1.事前控制
事前控制,即事先建立各項(xiàng)支出的合理標(biāo)準(zhǔn),預(yù)防成本超支。例如開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品,應(yīng)該投入多少,研究發(fā)展的費(fèi)用是多少,需要事先設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
很多企業(yè)總是事后控制,雖然說亡羊補(bǔ)牢,為時(shí)未晚,但是在控制上最好能夠做好事前的控制,未雨綢繆。
2.事后控制
事后控制是對(duì)已經(jīng)發(fā)生的成本差異采取修正的行為,調(diào)整或修正未來的成本支出。當(dāng)實(shí)際的支出超過原來所編的預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)時(shí),不管是量差還是價(jià)差,都應(yīng)該了解原因,然后針對(duì)這些差異,采取相應(yīng)的對(duì)策。
3.控制原則
在進(jìn)行費(fèi)用控制時(shí),應(yīng)采取適度原則,避免過度控制。在現(xiàn)實(shí)生活中,很多企業(yè)往往矯枉過正,采取過度的控制,把錢管得太死。
【案例1】
開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品,理當(dāng)投入500萬人民幣,而老板只投入200萬,這就是過度控制。最后也許產(chǎn)品勉強(qiáng)開發(fā)出來了,可是上市以后卻無人問津,因?yàn)?00萬的預(yù)算開發(fā)出來的產(chǎn)品,可能功能不足,性能度不夠,這就叫欲速則不達(dá)。
點(diǎn)評(píng):所以在成本方面當(dāng)用則用,當(dāng)省則省,可以省的錢,一毛不拔,應(yīng)該用的錢,毫不吝惜。
【案例2】
有三家著名企業(yè),一個(gè)是日本A企業(yè),一個(gè)是美國B企業(yè),另外一個(gè)是歐洲C企業(yè)。它們對(duì)成本費(fèi)用的控制有不同的對(duì)策。
A企業(yè)有一套專門的控制機(jī)制,如果超過預(yù)算,電腦會(huì)自動(dòng)刪減。如前一個(gè)月的費(fèi)用超過預(yù)算10%,那么下個(gè)月的費(fèi)用預(yù)算就自動(dòng)刪減10%。
B企業(yè)如果前一個(gè)月的收入實(shí)際低于預(yù)算,或費(fèi)用實(shí)際超過預(yù)算,則凍結(jié)未來月份的支出預(yù)算,一直到找到原因及有了解決的方法為止。
C企業(yè)是根據(jù)前一季實(shí)際營業(yè)收入的目標(biāo)達(dá)成率(低于100%)或是以后一季,修正后的營業(yè)目標(biāo)達(dá)成率(低于100%),修正后一季變動(dòng)費(fèi)用。
點(diǎn)評(píng):上述案例的三家企業(yè)分別代表企業(yè)成本與費(fèi)用控制的三種不同的典型做法。
這三家企業(yè)的情況不一樣,所以采用不同的辦法:
A企業(yè)因?yàn)楣緺顩r不是太好,將來的業(yè)績(jī)?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)不會(huì)改善,所以一旦超支就要立即裁減;
而B企業(yè)可能很善于查找問題的原因并找到解決辦法;
C企業(yè)經(jīng)營狀況良好。
所以,每個(gè)公司都要根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇適合自己的成本與費(fèi)用控制辦法。
下一篇:如何聰明的砍掉成本
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