供應鏈融資一方面幫助李寧公司穩(wěn)定了供銷渠道，另一方面很好地解決了上下游合作伙伴因傳統(tǒng)擔保不足而產(chǎn)生的融資瓶頸問題，最終實現(xiàn)了供應鏈系統(tǒng)上各個企業(yè)“共贏”的局面。

　　“一切皆有可能”——這個家喻戶曉的口號來自著名的體育品牌公司——李寧有限公司(以下簡稱“李寧公司”)。經(jīng)過20年的持續(xù)發(fā)展，這個體操王子李寧創(chuàng)立的公司，一躍成為國內(nèi)最為優(yōu)秀的體育產(chǎn)業(yè)領頭羊。目前在體育用品公司中，市值排名前10位，在2009年收入突破83億元，近五年收入年均增長率近35%。在成績的背后，除了公司品牌戰(zhàn)略的成功定位以及團隊富有成效的執(zhí)行力，還有公司在供應鏈管理上的積極探索。

　　上下游資金之困

　　國家經(jīng)濟體制不斷優(yōu)化改革，國民收入持續(xù)增長，人們在關注錢包鼓起的同時也開始注重健康，尤其是在國人經(jīng)歷了“非典”之后，重視了堅持鍛煉身體的必要性，更多的人參與到了體育活動當中，因此與體育相關的產(chǎn)業(yè)，特別是體育用品行業(yè)，近幾年來發(fā)展迅速，國外品牌和國內(nèi)品牌如同雨后春筍般地在國人面前出現(xiàn)，體育行業(yè)由此進入到了群雄逐鹿的階段。

　　隨著體育用品市場這塊蛋糕的體積快速增大，各個體育用品公司都出現(xiàn)了高速增長。這也就意味著如果沒有趕上市場的增長速度，實際就是在退步。作為行業(yè)領先者的李寧公司更是加快了奔跑的步伐。從2004年至2009年，過去六年的銷售收入復合增長率為34.9%；李寧牌店鋪數(shù)由2004年的2900家，增長到2009年的7200余家，年均增長700余家。

　　隨著品牌的高速成長，供應鏈的資金需求越來越大。從供應鏈上下游來看，李寧公司的供應商擴充廠房和生產(chǎn)線已經(jīng)成為必然，而固定資產(chǎn)的大量投入無法在短期內(nèi)給供應商帶來足夠的資金回流，因此，產(chǎn)生了供應商對資金的迫切需求;另一方面，隨著店鋪租金的逐年上漲以及開店數(shù)量的擴張，經(jīng)銷商每年都有著巨大的資金投入，供應鏈的下游即經(jīng)銷商的資金需求也十分明顯。李寧公司的上下游，特別是經(jīng)銷商都是輕資產(chǎn)運營的企業(yè)，沒有或只有少量的可供抵押資產(chǎn)，在國內(nèi)傳統(tǒng)的銀行信貸思維下，融資存在著諸多困難。盡管國家出臺了相關的中小企業(yè)融資扶持政策，但對于涉及全國范圍的經(jīng)銷商來說，還存在著政策實施地域、操作流程復雜及時間效率等問題，無法及時滿足自身的高速發(fā)展。作為供應鏈的管理者，以突破作為理念并有效解決合作伙伴的融資難問題，就成為了李寧公司財務管理人員的核心任務之一。

　　好事多磨

　　發(fā)現(xiàn)問題是為了更好的解決問題，而發(fā)現(xiàn)了合作伙伴融資難的問題，就要努力助其解決。作為上市公司，為了維護廣大股東權益并降低自身資金風險，無法為合作伙伴提供流動資金擔保貸款，對于其他融資方式也存在著流程繁雜、成本過高及不符合公司制度等問題，但公司管理團隊又承擔著重要的責任及支持企業(yè)高速發(fā)展的使命。在經(jīng)過多次詳細的分析后，最終決定采取以李寧品牌巨大的無形資產(chǎn)為基礎，以供應鏈融資的方式解決合作伙伴融資難的問題。

　　銀行正是企業(yè)解決資金途徑和優(yōu)化資金管理的重要同盟軍之一。我們所開展的供應鏈融資簡單的說就是指銀行通過對李寧公司整條供應鏈的審核，基于對企業(yè)供應鏈管理程度和李寧公司信用實力的認可，對李寧公司和供應鏈上下游合作伙伴提供一種靈活的金融產(chǎn)品和服務，進而有效提高企業(yè)融資效率。由于供應鏈中除我們公司之外，大部分都是民營中小企業(yè)，因此從某種意義上說，李寧公司所開展的供應鏈融資就是解決中小企業(yè)融資難的金融服務。

　　優(yōu)秀的產(chǎn)品在順利誕生前，同樣會像其他新生事物一樣經(jīng)歷長久的妊娠期和陣痛期。李寧公司從設想開始到產(chǎn)品的順利實施和推廣，也經(jīng)歷了長達四年的運作。

　　早在2005年，我們財務管理團隊就率先提出了供應鏈融資的理念，經(jīng)過與內(nèi)資合作銀行多次接觸，了解到供應鏈產(chǎn)品推行的限制和風險，由于當時內(nèi)資金融機構傳統(tǒng)信貸理念的限制以及金融機構運作地域的局限，最終設想沒能轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實;但通過此次探索，李寧公司已經(jīng)從概念上完善了供應鏈融資的細節(jié)控制和操作流程，為未來產(chǎn)品實施奠定了堅實的基礎。

　　隨后的兩年時間，公司一直沒有放棄供應鏈融資的推進。通過一個偶然的機會，我在一次外資銀行資金管理論壇上，接觸了一家外資銀行供應鏈融資的總監(jiān)，雙方通過深入溝通，了解到供應鏈融資在國際市場的開展情況和若干操作實例，并針對李寧公司的本土化特點，開始了意向性接觸，希望通過使用國際上先進的金融產(chǎn)品操作流程和方式完成產(chǎn)品的進一步深入推行。

　　然而隨著2008年經(jīng)濟危機的到來，國際國內(nèi)各行業(yè)均或多或少的受到金融政策的影響，大量縮減金融產(chǎn)品的供應，并減緩了供應鏈融資的推廣，因此李寧公司所希望的供應鏈融資也由于大環(huán)境原因陷入了暫時的困境。但我們并沒有因為金融危機的影響而放緩了高速增長的步伐，并以2008年北京奧運為契機，充分擴大市場占有率，優(yōu)化渠道資源，為后期供應鏈融資的順利推行打下良好的業(yè)務基礎。

　　多方共贏

　　2009年國家通過積極的財政政策、擴大內(nèi)需的發(fā)展理念以及對金融機構的正確指引，積極地保持國家經(jīng)濟的快速穩(wěn)定發(fā)展。李寧公司也在行業(yè)中以迅速領先的優(yōu)勢抓住機遇，提升了自身的品牌價值，獲得業(yè)內(nèi)及金融機構的廣泛認可。此時，順利實施供應鏈融資的內(nèi)外部因素已經(jīng)具備，特別是外部的環(huán)境也已經(jīng)符合企業(yè)深化資金管理的要求，在去年第一季度，李寧公司將供應鏈融資項目作為財務系統(tǒng)的重點項目全力沖刺。

　　在接下來的近一年的時間，首先進行了銀行合伙的選擇，以合作方是否有專業(yè)的運作團隊、是否有規(guī)范的審查流程、是否以客戶為導向、是否具有較高的實施效率為標準，最終選定渣打銀行與恒生銀行兩家作為銀行合作伙伴；其次，建立了供應鏈融資評審機制，以是否符合李寧未來發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務策略、是否在李寧的供應鏈體系中占有重要地位、是否是李寧的核心合作伙伴、與李寧合作記錄是否良好、是否有進一步發(fā)展的潛力、是否有資金需求為標準，選定了首批試點的合作伙伴;最后，進行了供應鏈上下游合作伙伴的溝通，同時與銀行進行了技術操作細節(jié)確認等環(huán)節(jié)。

　　經(jīng)過精心的策劃與準備，供應鏈融資項目終于實現(xiàn)了突破：銀行合作伙伴為上游供應商合作伙伴提供了4億元融資授信額度，為下游經(jīng)銷商合作伙伴爭取了3億元融資授信額度，并完成了下游經(jīng)銷商合作伙伴1億元的融資。而銀行的這些大額度授信，完全不需要任何實物擔保抵押，突破了傳統(tǒng)供應鏈金融必有實體貨物作為質(zhì)押擔保的局限。

　　在2009年供應鏈融資項目取得突破的基礎上，李寧公司資金管理團隊與合作伙伴一起，在2010年不斷拓展深化著供應鏈融資。2010年第一季度，在原有三家經(jīng)銷商合作伙伴取得融資的基礎上，又有七家經(jīng)銷商先后加入到供應鏈融資項目中，更多的合作伙伴也在積極爭取加入到該項目中來。預計2010年末，經(jīng)銷商端供應鏈融資的授信額度將會達到6億元以上，且大部分授信都會轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的融資。

　　在實施供應鏈融資的過程中，財務管理者不僅要考慮單個參與者的價值最大化，更重要的是品牌產(chǎn)業(yè)鏈的價值最大化。隨著供應鏈融資產(chǎn)品的運作和實施，李寧公司不僅實現(xiàn)了更加優(yōu)秀的財務表現(xiàn)，而且充分體現(xiàn)了公司價值觀并提升了供應鏈合作伙伴的資金實力，拓展了品牌市場。在大幅提升企業(yè)品牌價值的同時，儲備了充分的資金資源，同時也和金融合作伙伴建立了良好的合作形態(tài)，為未來的多方“共贏”建立了優(yōu)質(zhì)的金融基礎。在國家發(fā)布《關于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的指導意見》、體育行業(yè)迎來大發(fā)展的機遇下，誰儲備了資源和資金，誰就在未來的市場競爭中占了先機。而經(jīng)過供應鏈融資的實施和不斷深化擴展，李寧公司已經(jīng)為2013年實現(xiàn)200億元的銷售額和1萬家店鋪的目標、為2018年成為體育用品世界五強積蓄了更大的力量。