都說風(fēng)險無處不在，但是，普華永道合伙人、COSO企業(yè)風(fēng)險管理整體框架研究項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Miles Everson先生卻告訴我們：只有不到三分之一的CFO（財務(wù)總監(jiān)）相信他們的公司全面實(shí)施了企業(yè)風(fēng)險管理并達(dá)到既定效果。

　　Miles是在上海國家會計學(xué)院2007年度CFO論壇上說這番話的。這個由上海國家會計學(xué)院和CIMA皇家特許管理會計師公會聯(lián)合主辦的論壇，就如何通過加強(qiáng)風(fēng)險管理來創(chuàng)造公司價值展開研討，從專家們的口中吐出的，是“流程”、“價值觀”、“風(fēng)險情景規(guī)劃”等詞語。

　　六成企業(yè)遭遇過重大風(fēng)險

　　有一份和Miles 說法很相似的報告在2009年10月31日公布。這是IBM公司對全球79個國家和地區(qū)的1200多位首席財務(wù)官和資深財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行的調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：在過去的三年時間中，收入超過50億美元的大型企業(yè)有62%的企業(yè)曾經(jīng)遭遇過重大風(fēng)險事件。然而，當(dāng)真正發(fā)生重大風(fēng)險事件時，全球42%的CFO和其他資深財務(wù)負(fù)責(zé)人都沒有準(zhǔn)備好，不知如何應(yīng)對和處理重大風(fēng)險事件。而中國企業(yè)幾乎100%的首席財務(wù)官和其他高級財務(wù)經(jīng)理都沒有為此做好準(zhǔn)備。

　　該項(xiàng)研究結(jié)果證明：在過去的三年時間中，企業(yè)遭遇了一系列風(fēng)險，其中包括戰(zhàn)略（32%）、地緣政治（17%）、環(huán)境/健康（17%）、財務(wù)（13%）、運(yùn)營（13%）以及法律遵守（8%）等方面的風(fēng)險。

　　“我們經(jīng)常聽到風(fēng)險是如何摧毀一家公司的故事。如果你不能很好地管理風(fēng)險，那么公司一夜之間就完蛋了。這也就告訴我們，企業(yè)必須能經(jīng)受三重挑戰(zhàn)：績效、規(guī)范、責(zé)任，要同時達(dá)到這三方面的要求。如果我們晚上要睡得安穩(wěn)，就必須對公司有更好的治理。”CIMA皇家特許管理會計師公會亞太區(qū)發(fā)展總監(jiān)Martin Fahy說。

　　將風(fēng)險管理系統(tǒng)化

　　Miles 認(rèn)為：很多公司以為風(fēng)險管理是一個全新的東西，之前都沒有做過。但是實(shí)際上很多企業(yè)都不自覺地在進(jìn)行這方面的管理。因?yàn)樽鳛橐粋€企業(yè)而言，每天都面臨風(fēng)險，實(shí)際上每天都在進(jìn)行風(fēng)險管理。而要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的有效性，關(guān)鍵是你要樹立一個企業(yè)層面的、全面的風(fēng)險觀，“COSO 企業(yè)風(fēng)險管理框架”正是這樣的一種風(fēng)險管理指南。

　　據(jù)Miles介紹，“COSO 企業(yè)風(fēng)險管理框架”是由COSO（Committee of Sponsoring Organization，COSO）委員會于1992年發(fā)布，并于2004年得到進(jìn)一步修訂完善的。作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制具有權(quán)威性的框架，“COSO 企業(yè)風(fēng)險管理框架”在美國及全球得到廣泛推廣和應(yīng)用。

　　“COSO 企業(yè)風(fēng)險管理框架” 是一個原則性的、基礎(chǔ)的框架。不管你是哪種公司，不管你在管理哪種風(fēng)險，也不管你的目標(biāo)是什么，這些原則都是通用的。除了原則之外還有一些導(dǎo)則指南，可以幫助公司來實(shí)施這些原則。

　　在這些原則中，Miles特別強(qiáng)調(diào)的是兩點(diǎn)：對企業(yè)有潛在影響的事項(xiàng)進(jìn)行識別，并且根據(jù)風(fēng)險偏好進(jìn)行風(fēng)險管理，這是兩個非常根本的原則。他指出，事項(xiàng)是指一種意外或者突發(fā)的事件，它將會影響戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成。風(fēng)險是事項(xiàng)將會發(fā)生而且會給目標(biāo)的達(dá)成帶來不利影響的概率，而事項(xiàng)也可能會有正面的影響，它可能代表一種機(jī)遇。所以我們要注意區(qū)分風(fēng)險和機(jī)遇。

　　風(fēng)險識別是風(fēng)險管理中的重要步驟之一。“COSO 企業(yè)風(fēng)險管理框架” 告訴我們，實(shí)施風(fēng)險管理有五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第一個階段是文化和治理階段，即要統(tǒng)一認(rèn)識，讓企業(yè)上下都了解風(fēng)險管理的重要性。

　　第二個階段就是風(fēng)險的識別。其一是你必須要知道風(fēng)險在哪里，并要探索風(fēng)險會怎樣發(fā)展；其二是要確定風(fēng)險組織，并開始設(shè)計制定一些對策，確定誰對哪一種風(fēng)險負(fù)責(zé)。這一點(diǎn)以前是大多數(shù)企業(yè)最容易疏忽的，很多員工并不知道他們的職責(zé)所在。而如果在更早的階段讓他們了解自己的職責(zé)，那么對整個系統(tǒng)的順利實(shí)施是有幫助的。

　　第三個是定性管理階段，你可以對風(fēng)險進(jìn)行一些自測，建立一些關(guān)鍵的風(fēng)險指標(biāo)，這里采用的一些衡量措施都是定性的分析。

　　第四個階段是定量管理，要更精確地對風(fēng)險進(jìn)行計量分析，掌握數(shù)據(jù)，建立模型，從資本的角度、價值的角度來看看風(fēng)險給我們帶來什么樣的影響。

　　第五是整合管理階段，即要將風(fēng)險管理與現(xiàn)有的公司系統(tǒng)整合在一起，要對風(fēng)險和回報進(jìn)行測定，要有管理控制和糾錯措施，對管理層和股東還要進(jìn)行報告。

　　“千萬別越過第四階段，直接進(jìn)入第五階段。”Miles提醒說，風(fēng)險的定量分析不可或缺。

　　規(guī)避風(fēng)險，還是擁抱風(fēng)險？

　　Miles講流程， Martin Fahy談起風(fēng)險管理則更強(qiáng)調(diào)價值體系。

　　為什么許多公司的風(fēng)險管理沒有效果呢？Martin 認(rèn)為是因?yàn)闆]有把風(fēng)險管理嵌入到?jīng)Q策的核心環(huán)節(jié)之中。風(fēng)險管理本身并不是一個目的，管理最終是為了讓我們做出更好的決策，只有能夠做出正確的決策才能夠確保公司獲得成功。“但是許多企業(yè)管理風(fēng)險的流程和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是脫節(jié)的。他們自以為在進(jìn)行風(fēng)險管理，但是實(shí)際上并沒有正視現(xiàn)實(shí)，他們對企業(yè)所處的真實(shí)環(huán)境缺乏清醒的認(rèn)識，他們和業(yè)務(wù)是脫節(jié)的，他們分析風(fēng)險、計算風(fēng)險，但是他們從不冒風(fēng)險。” Martin說。

　　“對某些風(fēng)險，我們應(yīng)該去識別、衡量、通過一些流程來計算，但是大多數(shù)時候，我們的成功需要看是否有能力擁抱風(fēng)險，并且從風(fēng)險中賺錢、獲益。”Martin認(rèn)為，把所有的流程標(biāo)準(zhǔn)化、組織運(yùn)營的方式標(biāo)準(zhǔn)化固然理想，但是世界是雜亂無章的、缺少邏輯的，企業(yè)要做的是快速反應(yīng)，去面對挑戰(zhàn)。“如果人類要前進(jìn)的話，就必須要承擔(dān)風(fēng)險。從歷史上看，每次突破都是因?yàn)槿藗冊敢饷帮L(fēng)險打破陳規(guī)。如果我們什么事情都不想冒險，那么生活肯定是非常的平淡無奇。真正要作杰出貢獻(xiàn)的話肯定要冒風(fēng)險。”

　　從農(nóng)夫和火雞的故事，可以看到Martin Fahy對風(fēng)險的態(tài)度。他說，火雞是圣誕的一道大餐，在過去20周的時間里面，農(nóng)夫每天都會喂食火雞。在這20周里，農(nóng)夫是火雞最好的朋友，但是在20周以后農(nóng)夫就要掐斷火雞的脖子，將它烹成大餐了。市場也一樣，一個產(chǎn)品在20周的時間里可能銷售情況不錯，但是20周后可能就有滅頂之災(zāi)，漂亮的數(shù)據(jù)后面往往是殘酷，市場上那股使你成功的力量有可能最終使你失敗，在這個世界不斷會有創(chuàng)新顛覆性的產(chǎn)品或者事件出現(xiàn)，對于企業(yè)而言，要獲得成功，前提有可能就是失敗、挫折。而正因?yàn)槌晒褪?，才說明這個市場是有效的，那些資本被最有效地配置到有價值的企業(yè)當(dāng)中去了。

　　“過去對于風(fēng)險，人們更加傾向于規(guī)避。但實(shí)際上要為股東創(chuàng)造更大的價值，我們只有勇于承擔(dān)風(fēng)險。” Martin 說，他強(qiáng)調(diào)：公司的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該更加深入地參與到業(yè)務(wù)當(dāng)中去，應(yīng)該像越野賽車上的領(lǐng)航員一樣坐在司機(jī)的邊上，指導(dǎo)企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險、擁抱風(fēng)險。“我相信不是工作越辛苦越好，也不是有更多的流程就越好。歸根到底我們要看的是：什么才能有效地影響人們的行為。這就是說，我們要思考的是價值觀、信念以及激勵措施。” Martin 說。如果人們受到鼓勵，就會勇于去承擔(dān)更大的風(fēng)險，所以風(fēng)險管理最重要的是信念、激勵和價值觀。

　　“確實(shí)我們對風(fēng)險要有一個理性的認(rèn)識，但是最終我們要的是為股東創(chuàng)造價值，只有建立起理想的價值體系，鼓勵人們采取合適的行動，才能幫助企業(yè)為股東創(chuàng)造價值。” Martin 總結(jié)道。

　　隔夜送達(dá)不懼天

　　在談到如何把風(fēng)險管理融入到規(guī)劃、預(yù)算、報告和預(yù)測的流程之中時，IBM公司的高級管理顧問Terrence Hobdy為我們提供了一些工具和手段，如“戰(zhàn)略地圖”、“平衡計分卡”等等。IBM推行的“風(fēng)險情景規(guī)劃”也十分有效。

　　所謂“風(fēng)險情景規(guī)劃”就是通過可能發(fā)生的情景分析來進(jìn)行風(fēng)險控制，根據(jù)可能出現(xiàn)的情景制定一些應(yīng)對措施。

　　FedEx就做過這樣的“風(fēng)險情景規(guī)劃”：如果天氣情況惡劣，為實(shí)現(xiàn)隔夜送達(dá)， FedEx準(zhǔn)備了許多修正性的方案，比如派卡車?yán)チ硪粋€機(jī)場；每晚有兩架飛機(jī)可以緊急調(diào)用；公司的飛機(jī)中有一架總是半空的，可以轉(zhuǎn)移到其他機(jī)場裝東西；在緊急情況下，可以調(diào)用已經(jīng)退役的14架飛機(jī)中的一架來完成任務(wù)，F(xiàn)edEx會利用一些管理工具在風(fēng)險事項(xiàng)和備選行動中進(jìn)行成本效益分析，最終作出正確決策。

　　Terrence Hobdy還為我們提供了這樣一個自上而下的風(fēng)險管理步驟：明確公司的戰(zhàn)略和關(guān)鍵目標(biāo)—識別風(fēng)險的特性—繪制風(fēng)險經(jīng)過價值動因到組織目標(biāo)的地圖—在風(fēng)險戰(zhàn)略上達(dá)成一致—編制每一風(fēng)險的概要—確定對每一風(fēng)險采取的行為—開始更新規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測—繼續(xù)監(jiān)控所有的風(fēng)險要素，然后開始又一個循環(huán)。