1.在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應流程，以充分滿足客戶的需要。

　　推遲制造（Postponed Manu-facturing） 就是供應鏈管理中實現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將最體現(xiàn)顧客個性化的部 分推遲進行。譬如，美國Benetton制衣公司就是應用該方法的典型例子。公司將某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)推遲到最接近顧 客需求的時間才進行生產(chǎn)。如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。 所以Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣（不染色），然后等到快要 投放市場之前再染色（而不是象傳統(tǒng)上那樣先染色再針織），這樣來保證使衣服的花色符合當時的最新潮流， 以滿足顧客需要。

　　再以生產(chǎn)圓領衫為例。在大量生產(chǎn)模式下，圓領衫的生產(chǎn)是采用同一花色，大量生產(chǎn)不同型號的衣服。其結果是，在街上人們所穿的圓領衫千篇一律，沒有新鮮感。而實際上，人們對圓領衫型號的要求 只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價的速熱印花技 術，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。新的生產(chǎn)方式為，在服裝廠生產(chǎn)出來的只是不同型號的沒有印花的圓領衫。而在銷售過程中，可以根據(jù)顧客的不同要求，現(xiàn)場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領衫上，甚至可以印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領衫。

　　總之，在整個供應系統(tǒng)的設計中，應該對整個生產(chǎn)制造和供應流程進行重構，使產(chǎn)品的差異點盡量在靠近 最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統(tǒng)的制造流程進行重構的做法實際上與當前流行的企業(yè)經(jīng)營過程重構（Business Process Reengineering:BPR）是一致的。

　　2.在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本。

　　這里要考慮的是供應和銷售廠家的合理布局，因為它對生產(chǎn)體系快速準確地滿足顧客的需求、加強企業(yè)與供應和銷售廠家的溝通與協(xié)作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。譬如，傳統(tǒng)的美國公司生產(chǎn)打印機時，是在美國本土生產(chǎn)主機 部分，考慮到各國電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國生產(chǎn)，然后將插頭運回美國，在美國本土裝配 儲存，最后運往其它國家。顯然，這種運作方式在儲存和運輸上都有一些浪費。而美國惠普（HP）公司的作法則不同。譬如，它給中國生產(chǎn)打印機時，是將打印機插頭的生產(chǎn)放在深圳，當中國某地需要貨時，打印機和插頭分別從美國本土和深圳運往目的地，在那里的零售店組裝，使打印機與插頭的裝配放在最接近客戶的地點進行。 這時，產(chǎn)品的儲存和運輸就與傳統(tǒng)上單純的儲存和運輸不同，這里的儲運是增值的（ Value-added Warh ousing）。

　　我國某機床廠也是通過供應系統(tǒng)的合理設計來滿足客戶需要并降低成本。如該廠有很多用戶在江蘇 ,為了降低成本和縮短交貨期，它就在江蘇設了一些供應配套廠，主要為其生產(chǎn)各種卡具和夾具。當該廠的機床主體部分生產(chǎn)完后，首先發(fā)往江蘇的配套廠，并在此與卡具和夾具組裝并試車。由于與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進行修改調(diào)整，最后將組裝好的機床和工裝運往江蘇的用戶。

　　供應系統(tǒng)合理布局中需要考慮的包括：總裝廠與目標市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離?？?裝廠距離目標市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，并且能夠大大降低運輸及儲存費用。總裝廠與零部件供應廠家距離較近，可以使零部件供應家迅速了解總裝廠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改變及其在需求上的變化， 并且便于它們之間的信息溝通和合作關系的發(fā)展，同時也減少了儲運成本。所以，當企業(yè)打算在其他地點開發(fā) 新市場時，通常在新市場附近建設新的總裝廠，并要求長期合作的零部件供應廠家在附近投資協(xié)作配套廠，或 在當?shù)嘏c適當?shù)膹S家合作。例如，德國大眾汽車公司為了開發(fā)中國市場，在上海投資，合資建立了上海大眾汽 車有限公司。上海大眾轎車所需國產(chǎn)零部件約70%由上海的企業(yè)（含上海大眾）供貨，30%由外地企業(yè)供貨。 而東風汽車公司神龍轎車已定點的零部件企業(yè)有44%在湖北，38%在以上海為中心的華東地區(qū)。

　　我們還可以作以下對比。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km,日產(chǎn)汽車公司 總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km,克萊斯勒公司為875.3km,福特公司為818.8km, 通用公司為687.2k m.從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看到，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司 這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以上，每周平均42次。 日產(chǎn)汽車公司周平均發(fā)運零部件次數(shù)為21次，只是豐田公司的一半。美國通用汽車公司零部件廠的發(fā)運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田、日產(chǎn)公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術人員之間 的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數(shù)為7236人·天，日產(chǎn)公司為33 44人·天，通用公司為1107人·天，克萊斯勒公司為757人·天。 每年在豐田汽車公司總部技術中心進行交流的零部件廠家的工程師約有350人次，平均每個零部件廠占6.8人次，日產(chǎn)公司平均每個零部件廠占1.9人次，而 通用公司則僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件 ,便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、并降低經(jīng)營成本。

　　3.在生產(chǎn)上對所有供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運作。

　　企業(yè)往往有很多的供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產(chǎn)資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運作。這是供應鏈管理中的重要方法。香港的立豐（Li&Fung）公司就是這方面的典范。

　　立豐公司是全球供應鏈管理中著名的創(chuàng)新者。它地處香港，為全世界約26個國家（以美國和歐洲為主）的 350 個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝。但說起"生產(chǎn)制造",它卻沒有一個車間和生產(chǎn)工人。但它在很多國家和地區(qū)（主要是中國內(nèi)地、臺灣、韓國、馬來西亞等）擁有7500個生產(chǎn)服裝所需要的各種類型的生產(chǎn)廠家（如原材料生產(chǎn)運輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯(lián)系。該公司最重要的核心能力之一，就是它在長期的經(jīng)營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術，它對各生產(chǎn)廠家的管理控制就象管理自家內(nèi)部的各部門一樣熟練自如。

　　下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為例來說明它處理定單的管理過程。為了這個客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由于日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到YKK （日本最大的拉鏈制造商），向中國的工廠定購適當數(shù)量的拉鏈?？紤]到生產(chǎn)定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工所有的服裝。5周以后，10,000件服裝全部達到歐洲，如同出自一家工廠。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。

　　現(xiàn)在，人們在服裝上越來越愛趕時髦，一年好象有6、7個季節(jié)似的，衣服的式樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應商網(wǎng)絡之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術，可以向紗生產(chǎn)商預定未染的紗，向有關生產(chǎn)廠家預訂織布和染色的生產(chǎn)能力。在交貨前5周，立豐從訂貨者那里得知所需顏色并迅速告之有關織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠："我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的時間制作這么多服裝。"最后的結果當然是令人滿意的。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使之能象一個公司那樣行動。

　　總之，它所擁有的市場和生產(chǎn)信息、供應廠家網(wǎng)絡、以及對整個供應廠家的協(xié)調(diào)管理技術是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。