集團管控，現(xiàn)在是一個主流媒體都很親睞的話題， 一談到集團管控，人們就立刻想到集團管控的三種模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。而對于如何有效進行集團管控？筆者認為，不排除考慮行業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模；如果是民營企業(yè)或有明顯領(lǐng)袖特性的企業(yè)，還要綜合考慮企業(yè)家精神等多種因素來確定集團管控方式。

　　三種常見的集團管控模式

　　投資管控型，主要以財務指標對成員企業(yè)進行管理和考核。總部只關(guān)注投資回報，通過投資優(yōu)化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財務控制、法人治理和企業(yè)并購行為，屬于分權(quán)管控類型。

　　戰(zhàn)略管控型，主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設立具體業(yè)務部門，關(guān)注集團業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育；主要管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃，以及部分重點業(yè)務的管理，屬于集權(quán)與分權(quán)之間的類型。

　　操作管控型，主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營進行管理，公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素進行集中控制與管理；主要管控手段借助網(wǎng)絡技術(shù)，采取包括財務控制以及各種營銷控制等方式，屬于集權(quán)類型。

　　集團管控模式的選擇

　　一般來說，具體到某個具體企業(yè)的集團管理模式選擇，可能是投資管控型與戰(zhàn)略管控型相結(jié)合；也可能是操作管控型為主，隱含戰(zhàn)略管控型的影子；不一而足，有些集團在不同業(yè)務上采取不同的管控模式。筆者在分析時，是以一個占主導地位方面的模式來進行分析，以下從行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模及企業(yè)家精神來分別闡述。

　　一、行業(yè)特點

　　不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務運營比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。舉例來說，電力行業(yè)是一個高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務運營相對較為單一，新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩(wěn)定發(fā)電就可以了。電廠就是一個生產(chǎn)車間，除安全生產(chǎn)需要嚴格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調(diào)度開停機、設備檢修、保障安全生產(chǎn)活動，并沒有其他太多的經(jīng)營決策。因此，發(fā)電集團大都實行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對下屬的供電企業(yè)也實行了相對集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點所決定的。

　　二、發(fā)展戰(zhàn)略

　　發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團未來發(fā)展的全局性部署，可以歸結(jié)為高度專業(yè)化、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務，每個成員企業(yè)的管控都能夠從不同程度地復制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團完全可以對成員企業(yè)實行集權(quán)式的管控，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務都有各自不同的行業(yè)特點，需要采取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。相關(guān)多元化企業(yè)集團根據(jù)業(yè)務特點，可以對集權(quán)與分權(quán)的需求進行平衡。

　　三、組織規(guī)模

　　組織規(guī)模決定了集團總部的管理幅度和范圍。在企業(yè)集團發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，屬于單一區(qū)域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，需要管理和協(xié)調(diào)的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實行的是集權(quán)型管控，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業(yè)性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張，區(qū)域子公司越來越多，現(xiàn)在全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰(zhàn)機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權(quán)型管控向分權(quán)型管控轉(zhuǎn)變。

　　四、企業(yè)家精神

　　每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細節(jié)，事必躬親，在集團管控當中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。

　　一般來講國有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因為企業(yè)家成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當中，習慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導者之后，也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

　　除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業(yè)文化等因素的影響，只要把握這些影響因素并進行深入分析，就能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現(xiàn)企業(yè)集團對成員企業(yè)的有效管控。