針對國內(nèi)外企業(yè)在ERP實(shí)施中可能遇到的各方面挑戰(zhàn)，以確保ERP成功實(shí)施的六個(gè)關(guān)鍵因素（領(lǐng)導(dǎo)和管理、與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合、項(xiàng)目管理、組織文化與新系統(tǒng)保持一致、技術(shù)、外部支持）為基礎(chǔ)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施的階段推進(jìn)特點(diǎn)以及各階段的業(yè)務(wù)與技術(shù)要點(diǎn)，我們建議從以下八個(gè)方面著手，來提高ERP實(shí)施的成功率。

　　建議一：建立商業(yè)案例，量化ERP收益

　　商業(yè)案例的主要內(nèi)容之一是投資與收益分析，通過收益分析，企業(yè)能夠從戰(zhàn)略層面論證ERP項(xiàng)目實(shí)施的必要性，從而在高級管理層達(dá)成項(xiàng)目實(shí)施的共識(shí)。全球經(jīng)驗(yàn)顯示，企業(yè)的競爭力與其集約經(jīng)營程度與成正比，而明確投資目的，量化項(xiàng)目投資所帶來的收益，是企業(yè)集約經(jīng)營的必經(jīng)之策，一般建立和分析商業(yè)案例則需要6-8周時(shí)間。

　　集約經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)可以把建立商業(yè)案例作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。對每一筆項(xiàng)目投資，要在項(xiàng)目開始前測量運(yùn)營的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，再用項(xiàng)目進(jìn)行中測量得出的改進(jìn)數(shù)據(jù)與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對比，得出項(xiàng)目實(shí)施的精確收益。通過評估每個(gè)商業(yè)案例的投資回報(bào)，來改進(jìn)投資決策的準(zhǔn)確性，促進(jìn)企業(yè)效率的提高。

　　采用商業(yè)案例可以使中國企業(yè)向集約經(jīng)營快速邁進(jìn)。此前中國企業(yè)在ERP項(xiàng)目中較少用商業(yè)案例來論證投資的必要性，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)的ERP項(xiàng)目是企業(yè)資源管理的基礎(chǔ)應(yīng)用，很多企業(yè)認(rèn)為其必要性毋庸質(zhì)疑，無須從量化收益角度論證分析，它們對項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)注仍停留在系統(tǒng)的上線和按時(shí)交付使用上。由于目前商業(yè)案例在中國的應(yīng)用還很不普遍，企業(yè)內(nèi)部缺乏量化收益和改進(jìn)的有效方法，因而應(yīng)從方法論和人才的準(zhǔn)備入手開始這項(xiàng)工作。

　　建議二： 確保外部支持到位

　　這里講的外部支持包括咨詢公司在ERP項(xiàng)目各階段整合業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的服務(wù)咨詢，也包括ERP軟件公司的必要支持。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問公司能運(yùn)用專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和方法來確保ERP項(xiàng)目與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并選擇最優(yōu)實(shí)施路徑，預(yù)先評估企業(yè)在組織和人員方面所需要的變革，提早規(guī)劃安排、使企業(yè)的運(yùn)作適應(yīng)新的系統(tǒng)，另外，咨詢公司在項(xiàng)目規(guī)劃中會(huì)總體考慮新系統(tǒng)的建設(shè)和與原有系統(tǒng)的整合。

　　落實(shí)這項(xiàng)工作能克服中國企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)普遍存在的外部支持不足的問題。目前企業(yè)得到的外部支持不足的原因有三：第一，部分企業(yè)將 ERP定位為IT項(xiàng)目， 業(yè)務(wù)規(guī)劃不足，因而也缺少咨詢顧問公司的參與；第二，在業(yè)務(wù)與IT整合過程中，因咨詢顧問公司的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，給企業(yè)的支持也比較有限；第三，少數(shù)企業(yè)傾向于自行開發(fā)ERP系統(tǒng)， 避免咨詢顧問公司的參與。在來自軟件提供商的外部支持上，部分企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施中選擇使用尚未本地化的軟件，但在規(guī)劃中對廠商支持的需求估計(jì)不足。ERP的國際行業(yè)實(shí)踐表明，借助專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行ERP項(xiàng)目的規(guī)劃與實(shí)施將成為業(yè)界主流，自行開發(fā)的系統(tǒng)將面臨大量更新與維護(hù)的成本負(fù)擔(dān)。

　　建議三： 確保企業(yè)內(nèi)部支持到位

　　企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP項(xiàng)目的支持能使項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，對項(xiàng)目成功作出企業(yè)戰(zhàn)略層次的最高承諾。業(yè)務(wù)部門對項(xiàng)目的支持可以大范圍地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，并有可能在公平基礎(chǔ)上有效地解決項(xiàng)目和變革可能帶來的利益沖突。IT部門的支持是對項(xiàng)目技術(shù)面成功的承諾，對項(xiàng)目技術(shù)因素的實(shí)施和新舊系統(tǒng)整合的結(jié)果有直接關(guān)系。上述三方面的支持能確保企業(yè)上下參與項(xiàng)目，所有人員使用新系統(tǒng)，并建立持續(xù)優(yōu)化機(jī)制來深化ERP項(xiàng)目所帶來的收益。

　　當(dāng)ERP項(xiàng)目由某個(gè)業(yè)務(wù)部門發(fā)起時(shí)，要獲得其他部門和最高領(lǐng)導(dǎo)層同等力度的支持需要經(jīng)過充分的溝通、討論、協(xié)調(diào)，以建立企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目總目標(biāo)，并確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。當(dāng)ERP項(xiàng)目由IT部門牽頭時(shí)、項(xiàng)目目標(biāo)和必要性有待業(yè)務(wù)部門和高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。無論是業(yè)務(wù)部門還是IT部門發(fā)起的ERP項(xiàng)目，要想獲得高層管理者同等力度的支持，必須有效證明項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，并預(yù)留一定的決策時(shí)間。確保內(nèi)部支持到位，是克服這些風(fēng)險(xiǎn)的有效方法。

　　建議四： 評估新舊流程系統(tǒng)整合的復(fù)雜性

　　通過考慮和維護(hù)新舊系統(tǒng)和流程的一致性，企業(yè)能有效保護(hù)已有投資，也有助于精確計(jì)劃項(xiàng)目范圍、周期、從而進(jìn)行合理的資源配置。詳細(xì)的評估能促進(jìn)企業(yè)設(shè)立切實(shí)可行的ERP項(xiàng)目目標(biāo)，使企業(yè)在項(xiàng)目投資決策上最優(yōu)化，并消除項(xiàng)目實(shí)施中的盲點(diǎn)，有效降低新舊系統(tǒng)整合的風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目成功的把握。

　　不少企業(yè)和項(xiàng)目組在ERP項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施中對新系統(tǒng)的建設(shè)給予高度的重視，卻對與原有系統(tǒng)和流程的整合欠充分考慮，有些企業(yè)和項(xiàng)目組即便把整合納入考慮范圍，對其復(fù)雜程度和所須工作量有時(shí)也估計(jì)不足。對牽涉范圍大、系統(tǒng)和流程復(fù)雜的項(xiàng)目，尤其需要行之有效的系統(tǒng)方法來完成這項(xiàng)評估。詳細(xì)評估新舊流程系統(tǒng)整合的復(fù)雜性有助于企業(yè)全盤考慮、明確項(xiàng)目范圍、做好新舊系統(tǒng)各部分之間銜接。

　　建議五：建立高效權(quán)威的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

　　項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的充分權(quán)威，既來自高層領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)，又來自項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及組成人員的優(yōu)秀項(xiàng)目管理履歷和在本行業(yè)ERP實(shí)施的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。高效和被賦予權(quán)威的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能有效地進(jìn)行項(xiàng)目管理和風(fēng)險(xiǎn)控制管理，確保ERP項(xiàng)目成功達(dá)成企業(yè)預(yù)定目標(biāo)。權(quán)威能夠在各部門出現(xiàn)利益沖突時(shí)，幫助項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在全局觀念下公平協(xié)調(diào)、達(dá)成共識(shí)、解決沖突。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)威和能力使它能有力推動(dòng)必要的流程再造和組織的變革，設(shè)計(jì)推出相應(yīng)的培訓(xùn)，使組織和員工通過學(xué)習(xí)與新系統(tǒng)相適應(yīng)。具有權(quán)威和能力的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能周全計(jì)劃項(xiàng)目各個(gè)方面，有效推動(dòng)和監(jiān)督項(xiàng)目的各個(gè)階段、確保項(xiàng)目總體成功。

　　部分國內(nèi)企業(yè)和咨詢公司可能更重視ERP實(shí)施活動(dòng)本身，而不是項(xiàng)目的管理，因而對項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的能力考察和充分授權(quán)方面，與行業(yè)最佳實(shí)踐還有一定距離。有時(shí)，因?yàn)槿狈Ω邔宇I(lǐng)導(dǎo)的參與支持，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)得到的授權(quán)級別有限，因而項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)威較低。在個(gè)別項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)缺乏權(quán)威、不夠高效的原因可能源于其成員的經(jīng)驗(yàn)不足，沒有管理復(fù)雜ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，而不能獲得企業(yè)的相應(yīng)授權(quán)。因此，把建立高效權(quán)威的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作為項(xiàng)目的必備因素能確保項(xiàng)目管理和實(shí)施的質(zhì)量。

　　建議六：完善變革管理

　　變革管理的對象包括企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)流程、人員技能、工作職位角色、公關(guān)傳媒、企劃溝通及員工的行為。不徹底的或低效的變革管理會(huì)降低企業(yè)在ERP項(xiàng)目中的收益。ERP項(xiàng)目猶如一項(xiàng)大的變革工程，良好開端的關(guān)鍵在于提前評估變革對企業(yè)所帶來的影響，進(jìn)行積極前瞻的變革管理。也就是根據(jù)變革帶來的影響設(shè)計(jì)對策，主動(dòng)化解可能對新系統(tǒng)和流程的各種抵觸。

　　國內(nèi)外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一，大部分人，面對變革帶來的利益改變或沖突會(huì)更加抵觸，主動(dòng)接納變化、偏好變革的人相對較少。在必須實(shí)行的變革中，如果高層領(lǐng)導(dǎo)的支持不足、推動(dòng)不力，項(xiàng)目則難以克服對變革的抵觸。另外，提供專業(yè)變革管理外部支持的部分咨詢公司有時(shí)也缺乏符合實(shí)際、行之有效的變革管理方法論。中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目規(guī)劃期就引入行業(yè)和變革管理兩方面都有豐富經(jīng)驗(yàn)的ERP咨詢公司，使變革管理成為ERP項(xiàng)目成功的催化劑。

　　建議七：提供充分的終端用戶培訓(xùn)

　　項(xiàng)目伊始、培訓(xùn)先行。項(xiàng)目開始前的概念培訓(xùn)能使項(xiàng)目牽涉范圍內(nèi)人員熟悉了解ERP系統(tǒng)，熟悉了解ERP系統(tǒng)的益處，有效減少抵觸，甚至調(diào)動(dòng)員工掌握所須技能的積極性；項(xiàng)目中標(biāo)準(zhǔn)和流程培訓(xùn)能使用戶了解新的標(biāo)準(zhǔn)、角色和責(zé)任；流程情景培訓(xùn)能利用模擬和測試環(huán)境使員工習(xí)慣在新的流程中的操作；終端用戶手冊為員工的日常工作提供指導(dǎo)、并幫助記錄所存在的問題而進(jìn)一步改進(jìn)。沒有這些培訓(xùn)，新系統(tǒng)和流程就很難被企業(yè)的員工接受、即使被接受了，也很難被使用。培訓(xùn)不充分或未達(dá)到效果時(shí)，ERP系統(tǒng)帶來的收益將因人員的無法執(zhí)行而大打折扣。

　　對于大多數(shù)企業(yè)，在崗培訓(xùn)尚未制度化。負(fù)責(zé)實(shí)施的咨詢公司有時(shí)也會(huì)因培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)、技能及課件的缺乏，不能在項(xiàng)目中提供充分有效的培訓(xùn)。也有些項(xiàng)目因未獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利支持，或沒有有效的變革管理安排，員工缺乏接受培訓(xùn)的積極性。而系統(tǒng)完備的設(shè)計(jì)最終要由操作人員來執(zhí)行，確保提供充分的終端用戶培訓(xùn)能克服目前部分企業(yè)培訓(xùn)不足的現(xiàn)狀。

　　建議八：建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，不斷提升ERP收益

　　持續(xù)改進(jìn)機(jī)制包括，在ERP成功上線的基礎(chǔ)上建立新一輪的商業(yè)案例，確立新的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（KPI），實(shí)現(xiàn)新的收益。建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制能使企業(yè)充分利用現(xiàn)有ERP系統(tǒng)增加更大的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收益，并通過這個(gè)機(jī)制找出企業(yè)需要持續(xù)改進(jìn)的方面，不斷增強(qiáng)企業(yè)競爭力。然而，如果沒有持續(xù)改進(jìn)機(jī)制， ERP的收益將被限制在項(xiàng)目上線時(shí)的初始收益，系統(tǒng)本身也可能變成新的“歷史遺產(chǎn)”。

　　借助ERP實(shí)施項(xiàng)目開始企業(yè)持續(xù)改進(jìn)機(jī)制的做法，還未被大多數(shù)企業(yè)所接受。很多企業(yè)和咨詢公司的ERP規(guī)劃甚至尚未包含商業(yè)案例，即初始的改進(jìn)機(jī)制，更不用說持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。在這里我們建議，企業(yè)應(yīng)借助ERP項(xiàng)目建立對關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，并務(wù)實(shí)地建立初始的商業(yè)案例作為實(shí)施ERP項(xiàng)目的良好開端。