隨著對管理的要求不斷提高，很多集團型企業(yè)已不滿足于僅在會計期末的數(shù)據(jù)集中查詢，而要求實時的信息查詢與處理，并且要求在新的技術(shù)平臺上能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸，一些IT軟件提供商也提出對傳統(tǒng)的處理流程進行修訂，提出由集團總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計賬簿，統(tǒng)一制定會計科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制會計報表。這就是集中財務(wù)管理的思想。

　　分散財務(wù)管理有什么缺陷？

　　傳統(tǒng)的分散型集團企業(yè)財務(wù)管理流程為：企業(yè)下屬各個子公司組織財務(wù)人員，設(shè)立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表。企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解。

　　在經(jīng)濟發(fā)展的今天，“分散”式的財務(wù)管理對集團型企業(yè)的管理需求來講已經(jīng)存在一些不適用性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　一 難以掌握完整的會計信息

　　在集團層次，“分散”式管理實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個集團性質(zhì)的會計核算主體，集團整體的財務(wù)信息只是經(jīng)過合并生成的3張報表，并不存在整個集團的明細賬與總分類賬，在這3張報表之外、對集團企業(yè)更有價值的經(jīng)營信息卻不能清楚地得到。雖然集團總部作為法人企業(yè)，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產(chǎn)變動進行粗淺的記錄。而集團型企業(yè)在實際管理中，為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細的經(jīng)營信息。如：某啤酒企業(yè)，在全國有30多個啤酒生產(chǎn)廠，不僅需要單個子公司整體的銷售收入，更需要每個子公司明細的銷售數(shù)據(jù)，以形成對市場上各類產(chǎn)品需求變動的判斷。而“分散”式的財務(wù)管理，以報表作為子公司經(jīng)營信息載體，以合并報表方式得到集團整體經(jīng)營情況，使有用的信息很難收集到集團總部，極大地降低了財務(wù)信息的完整性，降低了財務(wù)信息的價值。

　　二 難以迅速傳達會計信息

　　“分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的會計報表。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，特別是在某些行業(yè)，如：飲料、服裝、家電等，對市場的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高，負責(zé)銷售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積壓，經(jīng)營信息必須快速地反饋集團總部，由總部向負責(zé)生產(chǎn)的子公司下達調(diào)整產(chǎn)量的命令，并通知資金管理部門注意財務(wù)風(fēng)險，因此以月為單位的信息報送是不適用于現(xiàn)代企業(yè)管理的。

　　此外，如果該集團企業(yè)為上市公司，下屬有10多家以上的子公司，在“分散”型的財務(wù)管理模式下，層層合并報表，加上大量的在途款項，該企業(yè)每季的季報從及時性到準確性都成為一個難題。

　　三 難以統(tǒng)一核算口徑

　　在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務(wù)部門獨立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。實際上，早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設(shè)置、收入與支出確認等核算方式統(tǒng)一的要求，各個企業(yè)的會計人員只需年末在統(tǒng)一的報表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。

　　四 難以保證子公司人員的獨立性

　　分散型的管理模式使子公司人員的獨立性很難保證。在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財務(wù)人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團層管理者。如果沒有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財務(wù)管理，即使采用了會計人員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財務(wù)人員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。

　　形象地概括這些缺陷可以用一句話：“手不夠長、眼不夠亮”。在企業(yè)層次與規(guī)模不斷擴大的集團型企業(yè)中，體現(xiàn)得更為突出。

　　從財務(wù)管理的核心上講，對于集團型的總部，作為一個投資主體，會計核算的核心對象——資金流，其流動方式不再是“資金-采購-生產(chǎn)-銷售-增值資金”方式，而轉(zhuǎn)為“資金-投入-增值資金”，雖然在其投入環(huán)節(jié)，產(chǎn)生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉(zhuǎn)變增加了新的財務(wù)管理目標——價值增值，并且在集團型企業(yè)中成為主要的財務(wù)管理目標。分散型的財務(wù)管理模式則立足于信息反映與監(jiān)控，是無法實現(xiàn)這一目標的。

　　集中財務(wù)管理有什么好處？

　　集團企業(yè)要正常發(fā)展，集團整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以集團企業(yè)財務(wù)宜集中管理，以下四個方面的要素需重點考慮：首先，集團子公司經(jīng)營信息上要取得對稱。如同股東對管理者的監(jiān)控一樣，這是集團型企業(yè)對子公司管理的基礎(chǔ)。只有在此基礎(chǔ)上，其它的管理措施方可生效。這些經(jīng)營信息要盡可能的全面與及時，對于重大的異常事項，有自動的觸發(fā)與上報機制。

　　其次，有針對子公司的權(quán)力制約體制。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，子公司權(quán)力的不斷擴大，行業(yè)利潤率的不斷變薄，集團型企業(yè)越來越重視對子公司的事中控制，因為單筆業(yè)務(wù)往往可能給企業(yè)的最終利潤帶來巨大的損失。此外子公司在經(jīng)營上具有相當?shù)莫毩⑿?，但由于在資金、聲譽、產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)系，單個子公司的行為可能導(dǎo)致集團共用資源的破滅，會給整個企業(yè)集團帶來毀滅性的影響。如：一個乳業(yè)集團，有冷飲、奶粉、液態(tài)奶3個事業(yè)部，共用一個品牌。由于消費者對乳業(yè)產(chǎn)品有較強的品牌認同感，任何一個事業(yè)部出現(xiàn)質(zhì)量問題，在市場上造成品牌形象受損，都會影響到其它的兩個事業(yè)部。相同的案例還有巴林銀行、安達信公司等。

　　再次，整個集團資源能得到有效使用。集團型企業(yè)的各個子公司在某些方面是存在聯(lián)系的，如：共同的客戶群體、共同的產(chǎn)業(yè)鏈、資金來源相同、共同的品牌、共同的文化等，可以說其共同的資源是集團型企業(yè)成功的重要因素，一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。

　　最后，對子公司管理層可進行有效績效管理。這一點屬于管理的基本常識，無須過多討論。只有合理地評價子公司的經(jīng)營成果，激勵子公司不斷地發(fā)展，才可實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。

　　由于綜合考慮了以上四個方面的因素，所以集中財務(wù)管理模式有助于企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財務(wù)部門一定的獨立性，又保證了財務(wù)信息的真實、準確