相當部分企業(yè)的CFO都有這樣的體會：預算耗時費力，但結果卻不盡人意。主要的問題是費用、投資計劃好落實；收入、利潤指標難落地，一句話“花錢容易掙錢難”。不編心中無著落，編了又覺得靠不住。

　　那么，如何提高預算的準確性？如何提高預算的執(zhí)行效果？作者不揣淺陋，提一點個人的看法與心得，希望能夠拋磚引玉。

　　提高預測的準確性

　　企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其預算編制的起點和重心有一定的差異。對于成熟型企業(yè)來說，在進行財務報表預測時，最常用的是銷售收入比例法（percent of sales method），即先預測出未來年度各期的銷售收入，分析歷年財務報表中各項目與銷售收入項目之間的相關變動狀況，設定相互間的比例關系，并根據預測收入計算各期的相關財務報表項目的數額，最終編制出預計損益表、資產負債表以及現金流量表。

　　1.銷售收入的預測

　　在企業(yè)的各種預測中，銷售收入預測最為關鍵。可以說是“一著不慎，全盤皆輸”。企業(yè)的銷售收入取決于單位產品價格、銷售數量，以及收入的確認標準。

　　一般情況下，由于競爭的加劇與新技術的發(fā)展，企業(yè)單位產品的銷售價格是下降的。國內不少IT企業(yè)，如個人電腦（PC）、手機的生產商和供應商，常常會出現銷售數量與銷售收入“非同步”增長的現象，即俗語為“增產不增收”。再如低端的ERP管理軟件，由原先幾十萬元一套，到現在的幾萬元一套。香港創(chuàng)業(yè)板上市公司速達軟件，其ERP套裝軟件的單價則更為低廉，不到2萬元一套。

　　企業(yè)在預測銷售收入時，還需要考慮其營業(yè)范圍（包括主營業(yè)務和地域）是否改變。不論是國內上市公司還是非上市公司，由于收購重組、新領域的開發(fā)與成熟，公司經營范圍特別是主營業(yè)務往往會發(fā)生很大的變化。有些公司原先是加工企業(yè)，后來由于收購重組而變成主業(yè)為房地產的公司。國內上市公司如海爾、中興通訊等，也開始在國外建廠，或將產品與服務銷往世界市場。因此，公司在進行財務收入的預測時，必須考慮到經營范圍是否有重大變化。

　　有些企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期，基數小，公司成立頭幾年的收入增長速度較快，50%、100%甚至更高。如聯想集團（Lenovo），1994年在香港上市，上市前與上市后頭幾年的銷售收入增長很快。當時的總裁楊元慶先生就認為，即使賣電腦也能沖進世界“500強”。但隨后幾年，由于國內市場日益飽和以及競爭加劇，聯想的銷售收入增速驟降，某些年度甚至出現負增長。了解收入增長的習性，有利于我們分析企業(yè)所屬行業(yè)、所處階段的特點，避免不合理的假設，提高企業(yè)收入預測的準確性。

　　還有一些企業(yè)的經營具有周期性或季節(jié)性的特點。零售商業(yè)企業(yè)在節(jié)假日期間的銷售額會劇增，如春節(jié)、五一長假等；個人電腦也會因為暑期促銷而使得銷售收入大量增加；即使對于建筑行業(yè)來說，南方的梅雨季節(jié)與北方的冬季，工程建筑進度也會減緩甚至停止。研究表明，不管從事何種行業(yè)的企業(yè)，其經營與銷售都在一定程度上反映出季節(jié)性。經營具有周期性的行業(yè)則有房地產業(yè)、鋼鐵業(yè)，等等。

　　企業(yè)在確定銷售收入增長率時，一般還需要考慮以下因素：客戶對新產品的接受程度、公司的市場計劃與價格策略、競爭者的策略與行動，整體行業(yè)的變化以及國民經濟的發(fā)展狀況，等等。

　　2.銷售成本的預測

　　企業(yè)的產品成本因行業(yè)特點不同而有大的差異。有的企業(yè)直接材料成本占到70%~80%，有些企業(yè)的產品成本主要由加工成本構成。企業(yè)原材料、半成品的采購，因采購方式、采購數量的不同而有明顯差別，如整體采購則相對采購成本略高一些，而生產成本則較低；而零部件采購，回企業(yè)再加工、組裝，雖然采購價格較低，但生產成本較高。企業(yè)需要在兩者之間進行權衡。

　　國內企業(yè)大都對毛利率（gross profit margin）的重視與關注不夠。殊不知，毛利率反映出一個企業(yè)所從事業(yè)務的潛在利潤空間。再以PC為例，全球最大的PC供應商DELL公司的毛利率為17%~18%，國內最大的PC供應商聯想在收購IBM PC之前的毛利率約為14%~15%，而國內其他PC企業(yè)的毛利率則僅為7%~8%，甚至還不到這個數字。所以，企業(yè)在對銷售成本進行預測時，要分析行業(yè)情況、分析企業(yè)與供應商與客戶的談判能力是否增強、采購方式和數量的變化是否能夠給企業(yè)帶來好處等因素綜合確定。

　　企業(yè)在預測存貨成本時，還應該考慮到規(guī)模經濟的問題。例如，作為一個零售企業(yè)，即使目前的銷售收入不高，也需要儲備一定數量的不同貨品，以備客戶采購之需。存貨與銷售收入的比率關系可以是線性的，也可以是非線性的，例如不少企業(yè)在使用存貨的最佳訂購批量（EOQ）法確定存貨數量時，存貨就是銷售收入的平方根。在這種情況下，銷售收入的大量增長只會引起存貨的小規(guī)模增長。

　　3.經營費用的預測

　　企業(yè)的經營費用包括：銷售費用、管理費用與財務費用。

　　預測企業(yè)的銷售費用時，應充分考慮到企業(yè)本年度及今后營銷策略的改變。比如說，某一企業(yè)以往的營銷策略主要是薄利多銷，廣告和促銷投入較少。為了擴大品牌的影響，公司決策改變營銷戰(zhàn)略，加大市場渠道的開拓和廣告宣傳的投入。在這種情況下，勢必會增加企業(yè)的銷售費用。在國內的PC企業(yè)中，其銷售策略也各不相同，聯想在全國各地直接投資建立“聯想1+1”店鋪，部分產品也通過分銷商與代理商銷售；方正科技、清華同方等國內其他PC廠商則主要通過分銷商與代理商銷售產品；DELL則采取直銷方式，按訂單進行生產，并通過第三方物流的方式將PC送到客戶手中。不同的銷售策略，勢必產生不同的銷售費用。

　　國內管理費用報表項目包括的內容很多，且波動較大，資產減值費用是主因。不少IT公司上市后不久即“變臉”，發(fā)生巨額虧損，大都緣于資產減值費用的劇增，特別是存貨跌價準備和應收款壞賬準備的計提。企業(yè)在進行預測時應充分關注到這一點。公司的資產實不實，來年是否存在計提巨額準備的可能？

　　在預測管理費用項目時，還應該注意企業(yè)的非生產性固定資產是否有較大幅度的增加，如新建的辦公用房是否由在建工程轉作固定資產，是否開始計提折舊，等等。

　　研究與開發(fā)費用，國外的財務報表一般是在經營費用項下單列，并在會計附注中有專門說明；而我們則混在管理費用項下。不同的企業(yè)有不同的研發(fā)側重，比如英特爾（INTEL）公司的研究與開發(fā)主要投在技術創(chuàng)新上；而戴爾（DELL）公司的研究與開發(fā)則主要投在管理流程的創(chuàng)新上。國外先進IT企業(yè)的研究與開發(fā)費用占銷售收入的比例都比較高，國內企業(yè)也開始注重技術與管理流程改造方面的研發(fā)投入。在預測公司的管理費用時，也應該考慮到這一點。

　　財務費用的預測相對容易一些。除上市公司有較多的直接融資手段外（IPO、增發(fā)、配股，等等），國內一般企業(yè)的融資手段比較單一，主要是從銀行獲取。隨著國內金融市場和資本市場的發(fā)展，企業(yè)的融資渠道逐漸拓寬，融資方式也多種多樣。企業(yè)利息費用的變化對企業(yè)損益表中稅后凈利潤的影響也隨之增大，例如，方正科技2000~2004年短期借款、長期借款，以及股本變動情況如表1。

　　表1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　單位：元

　　從表1可以看出，在短短的五年時間里，方正科技的股本從2000年不足2個億增加到2004年的近10個億，年均增長57.5%.假設方正科技的股本增加額全部通過負債融資，則與2000年相比，2004年的負債融資額將增加783823028元達到1404647726元，假設貸款年利率為5.5%，2004年的財務費用將高達77255625元，占該年度公司稅前利潤的42.34%.

　　 4.整體預測

　　在企業(yè)的董事會上，董事們在審核下一年度或未來的經營目標時，往往比較注重銷售收入、毛利和稅后凈利等指標。確實，有些企業(yè)只關注預測的損益表，而忽視預測的資產負債表和現金流量表。但為了提高預測的準確性，預測還是需要從整體上進行。整體預測可以避免不切實際的假設，以及內部各指標預測的不協調。例如，當我們在預測銷售收入與盈利增長的同時，還需要考慮銷售收入的增長所需要的營運資本和機器設備的增長，以及資產增長所需要的資金來源。

　　提高預算的執(zhí)行力

　　有的企業(yè)預算編制得不錯，但在執(zhí)行中走了樣；也有一些企業(yè)固守已有的預算，而不能根據外部經營環(huán)境的變化以及執(zhí)行情況及時作出調整。要提高預算的執(zhí)行效果，以下幾點很重要：

　　1.加強對基礎數據的采集與管理，提高預算的可操作性

　　預算應該建立在科學分析的基礎之上，科學分析則依賴于大量運營性數據。比如，有的企業(yè)集團的子公司或分公司報上來的預算，一看就覺得存在相當大的風險。因為子公司的經理對以前年度甚至當年的銷售情況并不十分了解：以往年度各個銷售代表、各個渠道的銷售如何？公司的哪些產品在哪些地區(qū)銷售給了哪些客戶？哪類客戶給公司帶來了最大的利潤？外部的情況發(fā)生了哪些變化、競爭對手采取了何種策略？等等。而要了解這些情況，就必須在經營過程中有針對性地采集相關方面的大量基礎數據，建立能夠滿足決策需求的數據分析環(huán)境和分析能力，加強會計信息系統(tǒng)或管理信息系統(tǒng)的建設，通過“切片分析”與多維分析，使得決策者能夠從不同的視角觀察信息，更好地掌握公司業(yè)務運作和發(fā)展的真實狀況。

　　比如說，通過切片分析，公司的經理們可以了解到歷年各個季度、在各個地區(qū)直接銷售或間接銷售的情況，如圖1：

　　圖1

　　各種各樣的切片分析的綜合運用，稱作“多維分析”。例如，公司經理可以以銷售代表為維度，了解各主要銷售代表在某一時間、對每類產品的銷售情況（見表2）。

　　表2　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　單位：萬元

　　通過切片分析，再運用鉆取技術以及特別報告，公司的決策者可以查找出以往年度未實現或超額完成各項預算的原因，結合公司外部環(huán)境與營銷策略的改變，將計劃期的銷售與利潤預測建立在科學可靠的基礎之上。從目前的情況看，我們大多數的企業(yè)尚不能做到這一點。我個人認為，缺少基礎數據的有效支持是預算效果不理想的一個主要原因。

　　2.預算必須簡明且保持一定的彈性

　　預算就是詳細的計劃。企業(yè)的財務計劃必須與企業(yè)的經營計劃相適應。

　　企業(yè)的經營計劃有長期計劃、中期計劃和短期計劃，財務計劃也是如此。一般來說，短期計劃（年度計劃或季度計劃）比較詳細、具體，而中期或長期計劃則比較簡略、原則。計劃的時間范圍越長，則越簡略。企業(yè)計劃的期限短則1~3年，長則3~5年，甚至更長。不少企業(yè)3、4月份才能拿出當年的預算，時過境遷，影響了決策的正確性。由于外部環(huán)境變化很快，即使公司的管理層經過慎重判斷，修正預測報表并確定將要投、融資的增量，但仍然需要進行敏感性分析，即公司的管理層會預測銷售目標的變化對企業(yè)未來財務報表的影響。

　　3.將預算考核與企業(yè)的績效評價體系、薪酬激勵制度相結合。

　　預算的目標如果不與業(yè)績的評價、考核相結合，約束力就不強，難以實現預算目標。企業(yè)在建立預算目標與考核制度時，遇到的最為突出的問題有三個：數據定義的一致性、考核指標的多元性、財務與業(yè)務信息提供的及時性。

　　比如收入的定義，業(yè)務經理往往認為，發(fā)貨后收到錢就是收入，錢花出去了就是費用，現金凈流量就是利潤；而財務部門的人則是根據會計規(guī)則來記賬的，這就可能產生矛盾。如果在編制預算時不先定義好，考核時必定發(fā)生“摩擦”。再如，利潤指標與資產的質量有關，如果經理們感覺到預算完不成，可能該計提減值的也不計提或少提了；或者該投的研發(fā)費用也不投了、該做廣告和品牌建設的也不做了。如此方式完成的利潤目標，勢必以犧牲企業(yè)的長遠發(fā)展為代價。

　　還有一種情況，就是企業(yè)欠缺對基礎數據的管理能力，會計信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)功能薄弱，不能夠及時地提供準確的或者說符合要求的信息，使得企業(yè)的定期考核不能進行，而等到年底算賬時，則木已成舟，為時已晚。

　　所以，在制定企業(yè)的考核指標時，一是績效指標應該多元化；二是指標定義要統(tǒng)一；三是要考慮到會計信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)是否跟得上。

　　超越預算

　　不管預算編報的如何，其固有的缺陷是不能避免的，這也是國外著名企業(yè)的CEO、CFO們痛恨預算的原因。美國通用電氣公司的CEO韋爾奇說：“預算是美國公司的禍根，預算根本不應該存在。做預算就是最小化，即表明你能夠做到如何小”。國外相當一部分跨國公司的CEO、CFO也認為預算過程中的討價還價使得預算成為一種“壓縮的工具”。預算的這些缺陷至少包括以下幾個方面：

　　1.預算考核的嚴格無助于企業(yè)業(yè)績最大限度改進

　　公司的分支機構接受下達的預算指標后，往往僅關心完成既定目標，取得獎金，而不是考慮如何使工作做得更為出色。如果分支機構不能完成預算目標，而公司通過警告、撤職、扣除獎金等措施加以處罰，無助于發(fā)現并糾正未完成預算的原因分析，而資源的浪費則已無可挽回。

　　2.預算所依據的歷史數據可能時過境遷，從而導致錯誤的決策

　　比如國內目前的手機行業(yè)競爭非常激烈，用戶更新換代的需求不固定，外部環(huán)境瞬息萬變。如果企業(yè)的預算仍然基于以往的歷史數據，則可能固化已有的戰(zhàn)略，反而不利于公司戰(zhàn)略與行動的及時調整，TCL2005年全年預虧損即是佐證。

　　3.按職能或部門分割預算目標，可能導致內部矛盾，影響協同效應

　　我們現在的做法是將目標層層落實，歸口分級管理。預算是對企業(yè)所有資源的初次分配，包括人、財、物。各個分支機構在預算編制與執(zhí)行過程，存在兩個方面的問題：一是與總部討價還價；二是與公司其他分支機構爭奪資源。

　　4.預算使公司財務部門忙于事務，無法發(fā)揮其管理核心作用

　　編制預算、匯總預算、審核預算，將公司高管（特別是財務經理們）深埋于海量的數據計算、審計，以及部門摩擦與沖突的協調之中，而無法抽出時間考慮長遠的戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展。而對預算的考核一般授權于公司財務部門，加劇了財務部門與業(yè)務部門的對立，削弱了兩者之間的協作。

　　如何克服預算的這些缺陷，不論是理論界還是實務界都提出并實施了一些相應的對策，上世紀80年代流行的零基預算和以業(yè)務量為基礎的預算，即是用來彌補傳統(tǒng)預算的缺陷的。關于這兩種預算的使用是否是適合中國企業(yè)目前狀況的有效的預算管理方法，目前業(yè)界的看法不盡相同，由于篇幅限制，本文不作討論。我們認為：根本的解決之道在于運用新的管理工具。

　　新的管理工具應該具備以下特點：

　?。?）及時性，即對未預料到的變化能夠及時地作出反應，快速、可信地做出有關市場機遇或并購決策；不能將資源的配置僅與以往的情況相聯系，而應將融資需求建立在未來一年及以后將要發(fā)生事件的基礎上。

　?。?）多維性，指標的設計應該是多元的，包括財務指標與非財務指標；滯后指標與領先指標；戰(zhàn)略目標與短期指標。不僅要關注內部的歷史報告，更應關注前瞻性的外部關鍵業(yè)績指標，如關注重要的市場指標和品牌所有權，全方位地提高企業(yè)的管理水平與競爭能力（這也是戰(zhàn)略管理工具——平衡計分卡流行的主要原因）。

　?。?）新的管理工具應該鼓勵創(chuàng)新，鼓勵分支機構比既定目標做得更好；應該設立的是動態(tài)的、以價值為基礎的目標，如彈性目標、滾動目標、市場占有率、客戶滿意度，等等。

　?。?）新的管理工具應該建立一體化戰(zhàn)略和年度規(guī)劃流程，使戰(zhàn)略和流程圍繞關鍵業(yè)績指標和滾動預算持續(xù)不斷地得到改善。

　　而這樣的管理工具就是運用EVA等作為基本計量方法的關鍵業(yè)績指標（KPI）、企業(yè)績效管理（EPM），等等。關于這些新管理工具的運用，我們以后再討論。