【案例】
2005 年12 月23 日，我公司銷售17000PCS 產(chǎn)品給某客戶，含稅金額8500 元，據(jù)此開具了發(fā)票，并隨貨一并寄送給該客戶，當(dāng)月確認了收入和應(yīng)收款。由于該客戶倉管人員操作失誤，收到我司產(chǎn)品時，忘記將其中的5000pcs（含稅金額2500 元）辦理入庫手續(xù)。雖然此后（1 月份）在我司與客戶對賬過程中發(fā)現(xiàn)了此問題，但因為對方已經(jīng)過了關(guān)賬期，此5000pcs 只能延到下月再進行確認了。經(jīng)協(xié)商后，同意客戶將發(fā)票退回，我司重新開具了12000pcs，含稅金額6000 元的發(fā)票，5000pcs 的貨款延到下月一起開票。
據(jù)此協(xié)商結(jié)果，我司財務(wù)人員在收到調(diào)整通知后，開具了紅字發(fā)票（-17000pcs，含稅-8500元），又根據(jù)客戶的要求開具了一張藍字發(fā)票（12000pcs，含稅6000 元），并據(jù)此填制了憑證，將原來的憑證沖銷，并按新的數(shù)量和金額重新確認了收入（未做額外的處理）。
需要特別說明的是，我司確認收入和應(yīng)收款的依據(jù)為銷貨單，根據(jù)審核的銷貨單開具銷貨發(fā)票，再根據(jù)銷貨單和發(fā)票確認收入和應(yīng)收款。據(jù)此分析以上的處理方式，雖然看似正確，但實際上卻為今后少收款埋下了隱患。
在給客戶開具第一張17000pcs 的發(fā)票時，所有的出貨單應(yīng)該全部附在2005 年12 月份的憑證之后。重新開票時，調(diào)整了應(yīng)收款，但卻未及時做出今后補確認5000pcs 貨款的措施，很可能會因此“忘記”收款！此后事態(tài)的發(fā)展證實了以上的猜測。2006 年1 月份，該客戶又再次訂購了15000pcs，含稅金額為2250 元的產(chǎn)品。在與客戶對賬和開票的過程中，均未有人“想起”上月5000pcs 的貨款。于是在看似嚴謹?shù)牧鞒讨�，包括�?dāng)事人都對收款流程很有把握的情況下，一筆貨款就光明正大的消失了……
【分析】
應(yīng)收款減少只有兩個原因——銷貨退回（非換貨和補貨情況）和銷貨折讓。
按此流程運作的公司，如果沒有看到以上兩種單據(jù)，收到退票時，一定要保證重開的發(fā)票和原發(fā)票金額一致，即使因為上述原因要配合客戶進行調(diào)整，也應(yīng)該在開紅字發(fā)票時，同時開出12000pcs 和5000pcs 的兩張發(fā)票，即使客戶暫時不能接受，也可以先存在公司內(nèi)部。財務(wù)只要開出發(fā)票了，就不可能忘記確認應(yīng)收款了。
【反思】
發(fā)現(xiàn)此隱患頗有些自鳴得意是我的悲哀，但此事通報之后，卻沒有發(fā)現(xiàn)有人主動去追查此前有沒有類似事件發(fā)生，則是團隊的悲哀。如何用好一個團隊，是一門比用人更難的學(xué)問。經(jīng)理說過“其實一個稱職的主管至少要十年時間的磨煉……”，此前不是十分服氣，但此刻深以為然。
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