2006年，雷士以15億銷售收入摘取了行業(yè)老大的桂冠，其幕后導(dǎo)演吳長江成為中國照明業(yè)殺出的一匹“黑馬”
8月1日，吳長江所執(zhí)掌的廣東惠州雷士光電科技有限公司與美國通用（GE）消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)在上海正式簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。GE公司把光源及電氣產(chǎn)品在中國境內(nèi)的總代理銷售權(quán)交給了吳長江和他的雷士。以創(chuàng)造“雷士速度”而聞名業(yè)界的吳長江再次受到矚目。
8月底，北京京西賓館，吳長江著一件白襯衫，出現(xiàn)在《新財經(jīng)》記者面前。記者讓他先講兩句，吳長江沉吟了一會兒，像一個緊張的學(xué)生，囁嚅半天，也沒有說什么。一直埋頭做事的吳長江似乎還不太適應(yīng)成為媒體的焦點(diǎn)。記者徑直發(fā)問，話題漸漸展開，吳長江也漸漸興奮起來，講述自己馳騁“燈海”的生意經(jīng)。
萬元起家造燈具
吳長江出生在重慶銅梁農(nóng)村。1988年，吳長江從西北工業(yè)大學(xué)畢業(yè)后被分配到漢中航空公司，捧上了鐵飯碗。不久，他選擇了辭職，下海來到深圳。為了解決生計問題，必須找一份工作。幾經(jīng)周折，吳長江到一家工廠做了門衛(wèi)。懷揣著大學(xué)本科學(xué)歷，卻只能當(dāng)門衛(wèi)，此時的吳長江只能黯然神傷。
然而，有“危”才有“機(jī)”。當(dāng)保安幾個月以后，他來到番禺一家燈飾廠打工，當(dāng)時的他決不會想到，這里會成為自己日后締造本土照明帝國的起點(diǎn)。在燈飾廠，他從最底層的技工、設(shè)計做起，后來做管理。有一天，吳長江來到老板辦公室，告訴老板準(zhǔn)備辭職自己辦廠，因?yàn)樗X得自己已經(jīng)準(zhǔn)備好了。
1994年初，吳長江來到惠州創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時，他身上只有1萬元錢。無奈之下，他又找了5個股東，共同籌資10萬元成立了惠州明輝電器公司。小企業(yè)開張容易，做好難。
吳長江冒險接下第一單生意，是一份看似無法完成的訂單。一個港商要2萬只變壓器，要求兩周內(nèi)交貨。接這單，光是開模具就需要一個月，但吳長江還是毫不猶豫接了單。為了按時交貨，10多個人挑燈夜戰(zhàn)，畫圖、開模僅用了一周時間，最終圓滿交貨。這一年，6個股東每人分得了38萬元。
明輝公司對于吳長江而言，是一次練手。一年后，被一家香港企業(yè)收購，吳長江也因此完成了最初的積累。
1998年，吳長江聯(lián)合兩個重慶中學(xué)同學(xué)成立了雷士工業(yè)公司，注冊資金100萬元，靠貼牌起步。此時，飛利浦、松下、歐司朗等國際照明巨頭早已進(jìn)入并開始全面布局中國。雖然市場容量大到1000多個億，但是雷士這樣不知名的小公司憑什么能分得一杯羹？
吳長江很清醒：靠貼牌，公司做不大；要生存，只有建立自己的品牌。
公司成立后，吳長江在公司場區(qū)內(nèi)立了一塊碩大的牌子“創(chuàng)世界品牌，爭行業(yè)第一”。一個剛成立的小公司喊出這樣的口號，在當(dāng)時無異于癡人說夢。
品牌與渠道雙管齊下
很多人對吳長江的評價就一個字“狂”。對此，吳長江并不介意。他說，“第一年，我說我要做幾千萬，沒人相信，但我實(shí)現(xiàn)了�！薄跋榷繕�(biāo)，后做分析”，這是吳長江對自己做事風(fēng)格的評價。
七年時間，雷士銷售額增長了30倍。吳長江第一年的目標(biāo)是3000萬，第二年要翻一番，6000萬，都實(shí)現(xiàn)了。隨后，他提出了“百億目標(biāo)”。在照明行業(yè)這個不起眼的行業(yè)里，是什么成就了雷士速度？“狂人”吳長江背后，又有哪些鮮為人知的故事？
2000年，剛準(zhǔn)備在自主品牌上大展拳腳的吳長江就遇到了難題。有客戶反映雷士的燈具用不到兩個月就壞了。隨后公司對問題產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)是燈源供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量有問題，而質(zhì)檢把關(guān)不嚴(yán)直接導(dǎo)致問題產(chǎn)品流向市場。吳長江當(dāng)即決定將問題產(chǎn)品全部召回。有人建議把雷士商標(biāo)抹去后再銷售，他斷然予以否決。
當(dāng)時，“召回”在國人眼中還是一個新鮮詞，雷士敢于率先向自己開刀，因此成為照明行業(yè)第一個對產(chǎn)品實(shí)行召回制的企業(yè)。這次召回，雷士損失了200多萬元人民幣，對于剛起步的雷士，資金鏈面臨嚴(yán)重考驗(yàn)。
吳長江表示，“當(dāng)時的銷量直線下降，損失很大。但是樹立品牌的第一步就是要誠信經(jīng)營。出現(xiàn)問題的時候，要做負(fù)責(zé)任的企業(yè)。我覺得品牌不是宣傳出來的，而是做出來的。允許你犯錯誤，但是對待錯誤的態(tài)度，直接體現(xiàn)出‘以誠為本’的企業(yè)文化。實(shí)施召回的做法以后，我們在消費(fèi)者中的口碑越來越好�！�
企業(yè)蹣跚學(xué)步之時，吳長江便采取了“品牌先行”策略，讓品牌的影響力來彌補(bǔ)企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。他在國內(nèi)照明業(yè)首創(chuàng)了“品牌專營+大區(qū)域營運(yùn)中心”的營銷模式，打出了NVC雷士照明品牌。無數(shù)生產(chǎn)商主動要求來貼“雷士”的牌。
吳長江認(rèn)為，小企業(yè)成長最開始是打品牌，其次就要鋪渠道。渠道為王，渠道制勝，在照明行業(yè)也不例外。吳長江對于渠道有自己的理解：“渠道即人道，‘人通路通’。人通了，先交朋友再做生意�！眳情L江本著這樣的理念與經(jīng)銷商合作，經(jīng)銷商對雷士的忠誠度很高，堅持不賣影響雷士的產(chǎn)品。雷士的高速發(fā)展也讓經(jīng)銷商們賺得盆盈缽滿。吳長江說：“做雷士的經(jīng)銷商都發(fā)達(dá)了，身家過億的大有人在�！�
2002年，雷士加大力度鋪設(shè)專賣店網(wǎng)點(diǎn)，向二級市場滲透。吳長江還在探索中開辟了照明行業(yè)的另一條新渠道——“隱形渠道”，即開拓當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計院和裝修公司。隱形渠道為雷士在重點(diǎn)工程項(xiàng)目的競標(biāo)上贏得了絕對優(yōu)勢。
另外，雷士加大研發(fā)投入，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。吳長江告訴記者，雷士企業(yè)每年研發(fā)費(fèi)用占公司總支出的20%左右，這個比例已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)新投入。
商業(yè)伙伴助陣，化解支付危機(jī)
當(dāng)雷士的銷售業(yè)績以每年80%的遞增速度扶搖直上時，公司股東之間紛爭突起。2005年底，吳長江和他的雷士差一點(diǎn)折戟沉沙。
面對豐厚的利潤，吳長江主張繼續(xù)加大投入，而其他兩個股東要分紅，三人意見不合。吳長江眼看著要被踢出局，拿錢走人可能是他唯一的選擇。
吳長江做好了離開的準(zhǔn)備，就在此時，事情卻發(fā)生了戲劇性的變化，也讓吳長江切實(shí)體會到了置之死地而后生的感覺。在雷士經(jīng)銷商大會上，經(jīng)銷商們集體反戈，站到了吳長江一邊。本來已經(jīng)出局的他三天后又重掌公司大印。另外兩個股東拿錢走人。
事情并沒有因此結(jié)束，吳長江必須在一個月之內(nèi)向另兩個股東各支付5000萬元，總共1億元，余款在半年內(nèi)全部結(jié)清。如果不能按期支付，將會拍賣他的股份和雷士品牌。當(dāng)年，愛多VCD就是因?yàn)楣蓹?quán)風(fēng)波，被股東抽走了5000萬元后，資金鏈斷裂，從此一敗涂地。
當(dāng)時，吳長江賬上只有100多萬元。他只能硬著頭皮借，還真有人二話不說借給他，幾百萬、幾千萬，有的連借條都不要。企業(yè)的員工甚至把自己家里幾十萬存款都拿出來，交給了吳長江。
為了渡過支付危機(jī)，吳長江不放過任何可以借錢的機(jī)會。他與新業(yè)務(wù)伙伴第一次見面就向?qū)Ψ浇桢X，而且一開口就要借2000萬元，居然真就借成了。連吳長江自己都不太敢相信。他說：“這說起來好像吹牛。確實(shí)，他當(dāng)時并不了解我，我簡單地介紹了企業(yè)的真實(shí)情況。對方愿意借可能還是覺得我為人比較實(shí)在。當(dāng)天說好，第二天2000萬就到賬了。最后他連利息都不要。”
2006年4月，軟銀國際注資雷士，這是軟銀在中國首次投資傳統(tǒng)制造業(yè)。軟銀2200萬美元的投入為雷士換來3個多億的貼息貸款。同時，分布在全國的上千家專賣店以回款相援，使得吳長江的雷士大難不死，順利渡過了退股支付危機(jī)。
吳長江全盤掌舵雷士后，風(fēng)投的熱捧為企業(yè)帶來了難得的發(fā)展機(jī)遇。據(jù)吳長江透露，美林銀行已經(jīng)注資2000多萬美元入股雷士�！拔业南乱粋�目標(biāo)，是去美國紐交所上市。”
從股權(quán)之爭到風(fēng)投的熱捧，雷士完成了驚險的一跳，從一個本土民營企業(yè)轉(zhuǎn)型為具有國際資本背景的股份制公司，企業(yè)發(fā)生了質(zhì)的變化。
回顧雷士走過的八年歷程，吳長江感慨良多：這八年，雷士幾乎經(jīng)歷了中國民營企業(yè)成長過程中遇到的所有問題，包括資金短缺、企業(yè)管理粗放、市場難以拓展、企業(yè)股東之間的利益沖突、法人治理結(jié)構(gòu)不合理等。許多民企沒有邁過這道坎，灰飛煙滅。雷士挺過來了。
經(jīng)營企業(yè)，智商情商二八開
在山窮水盡時，別人連借條都不要就借給你幾千萬，這靠得決不是運(yùn)氣。
八年來，雷士從一只丑小鴨變成了一只白天鵝。在這個傳奇企業(yè)的成長故事中，吳長江無疑是靈魂人物。
談及企業(yè)走過的八年風(fēng)雨，吳長江用“情商”和“智商”進(jìn)行了詮釋：“對于大部分老板來說，智商不相上下，而決定他們優(yōu)秀與否的重要因素就是情商。經(jīng)營企業(yè)，80%靠情商，20%靠智商。我一直相信駕馭別人，不是靠權(quán)力，而是靠人格魅力。一個有人格魅力的人應(yīng)該是一個情商很高的人�！�
吳長江認(rèn)為，做企業(yè)要善于整合資源廣交朋友，多“賺”口碑。最讓吳長江津津樂道的是“第五層領(lǐng)導(dǎo)”。據(jù)他了解，國際上正在研究一個最新的管理理論，就是“第五級領(lǐng)導(dǎo)”。現(xiàn)在，級別越高的領(lǐng)導(dǎo)，做事情越專一，做人也非常謙遜。
吳長江不崇拜人，因?yàn)樗X得偶像是摸不到的。但他佩服的人有一個，那就是聯(lián)想的柳傳志。他說：“我見過柳傳志，他非常隨和，跟我講他的成長經(jīng)歷，沒有一點(diǎn)狂傲。我要向他學(xué)習(xí)，也許二十年后我會跟他差不多。”
已經(jīng)走到行業(yè)前排的雷士，面對的是國際巨頭，采用了“聯(lián)合對抗”的策略。聯(lián)手GE，從飛利浦挖人，“目標(biāo)是打造中國自主的民族品牌”。
說到民族品牌，吳長江情緒有些激動，“中國產(chǎn)品出口，經(jīng)常遭遇反傾銷。難道我們中國人只能做廉價的東西嗎？我就是要用雷士產(chǎn)品證明我們的產(chǎn)品是高品質(zhì)的�！�
吳長江認(rèn)為，中國的照明行業(yè)市場潛力巨大，需求規(guī)模已達(dá)1500多億元。吳長江為雷士定的下一個目標(biāo)是，“到2008年，銷售額達(dá)到50個億！”
吳長江的企業(yè)管理經(jīng)新木桶原理：桶能做多大是第一要素，有幾個地方漏水，沒關(guān)系，堵一堵，再捆一捆，先把“雨水”接住再說。
專業(yè)化與多元化的關(guān)系：過去，我們說不能把雞蛋都放在一個籃子里，要多元化經(jīng)營。而當(dāng)下，市場化程度越高就越要強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，要在自己所處的領(lǐng)域做精、做強(qiáng)，不要盲目擴(kuò)張，否則會出問題。為什么？因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)初期競爭環(huán)境非常寬松，對手很弱，毛利很高，你做任何事都能賺錢，只要你膽大、敢下海就行。但現(xiàn)在不一樣了，在江湖里打魚和在大海里打魚是不一樣的。一定要考慮環(huán)境的變化，中國的市場經(jīng)濟(jì)越來越成熟，發(fā)展越來越規(guī)范，競爭越來越激烈，如果把戰(zhàn)線拉得太長，離死也就不遠(yuǎn)了。
企業(yè)成功的因素：一個企業(yè)成功有多種因素，一百萬和一千萬完全不一樣，這是資金實(shí)力不一樣。同樣是一百萬，張三和李四不一樣，這是人的因素。同樣是一百萬，十年前和十年后，也完全不一樣，環(huán)境不一樣，機(jī)會也不一樣。如果老是跟著別人走，永遠(yuǎn)超過不了別人，成不了行業(yè)老大。
