2007年年底，他所掌舵的民企虎山集團和央企中國建材等幾家單位合作，共同成立國企“南方水泥”，其中虎山占股約12%。 “原來的虎山集團雖然也是非常強的民營水泥企業(yè)，但要問鼎‘國內(nèi)第一’，還是比較遙遠的，”張劍星說，“現(xiàn)在，我們有信心再通過一兩年的發(fā)展，成為國內(nèi)市場第一。”

　　2008年，浙江水泥企業(yè)整體走出低谷，行業(yè)產(chǎn)量創(chuàng)造歷史新高，達1.02億噸，利潤也實現(xiàn)突破，達到11.35億元。

　　“如果不是有預見性地先聯(lián)合起來，如果不是加入國有大企業(yè)集團，可能浙江的一大批中小水泥企業(yè)都會倒閉或虧損。”在他看來，“整合集中”不僅是應對將來隨時可能出現(xiàn)的危機之需，也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。而他的理由，也正好觸及了當前的一個熱門命題——“公私合營”。

　　自去年（2008年）金融危機以來，隨著越來越多的民營企業(yè)游向國有企業(yè)，這個話題也逐漸被越來越多的企業(yè)家所關(guān)注。一個地級市的對接試驗在紹興，民營經(jīng)濟占到了經(jīng)濟總量的95%。去年下半年以來，受金融危機影響，當?shù)丶徔棙I(yè)等支柱產(chǎn)業(yè)遭受重創(chuàng)。危難之際，如何幫助民企走出困境？反復思考之后，當?shù)卣�府部門想到了“借力”。

　　“如果把浙江民營經(jīng)濟比作一群‘狼’，那么央企就是一群‘虎’，今天光有‘狼’不行啊，也得有一些‘虎’才行，所以我們的民營企業(yè)要抓緊‘伴虎’。”紹興市委書記張金如這樣闡釋與央企對接的初衷。緊接著，紹興市先后6次與國務院國資委等相關(guān)部門聯(lián)系，對行業(yè)契合度緊密的央企，逐一登門拜訪，最終促成了一場頗具規(guī)模的民企與國企對接會。

　　3月27日，經(jīng)過精心籌備，近百家紹興民企攜180個項目赴京，與百家中央直屬企業(yè)展開了項目、技術(shù)、資金的合作洽談。努力收到了成效。當天簽訂的15個合作項目涉及倉儲物流、機械裝備、影視基地、人才培訓等，不僅項目技術(shù)含量高、產(chǎn)業(yè)領域廣、發(fā)展前景好，部分項目還填補了紹興的產(chǎn)業(yè)空白。此間，當?shù)孛衿?mdash;—浙江瑞遠機床有限公司與北京航天數(shù)控系統(tǒng)有限公司，簽下了在諸暨興建投資額為1.8億元的生產(chǎn)基地建設項目合同；浙江華宇電氣有限公司與北京交通大學達成了共同籌建培訓和研發(fā)基地項目意向；嵊州市政府則與中國電子科技集團第二十一研究所簽下了全面合作項目書……

　　“在當下的環(huán)境里，央企的的確確已經(jīng)成了民企眼中的‘香餑餑’，這與其特有的優(yōu)勢是分不開的。”紹興市政府有關(guān)負責人分析，央企最大的魅力體現(xiàn)在其實力上，其信息、人才、技術(shù)等優(yōu)勢，不是普通民營企業(yè)能比的。”

　　但也有一些企業(yè)對如何與央企合作心里沒底，“借力央企確實是一條途徑，但如何能對上號？對接后如何操作？離我們好像比較遙遠。”一位老總直言不諱地說。對此，市政府辦公室工業(yè)處的負責人認為，這樣的對接會只是政府搭建的一個平臺，工作只是初步的。“項目簽訂后的落地工作，以及建立與央企對接的長效機制等方面，還有大量的工作需要做，需要政府和企業(yè)共同努力。”他說。

　　盡管是一種嘗試，但顯然，紹興已經(jīng)為上面取得的引資數(shù)字感到了意外和驚喜。于是，當?shù)卣�府已�?jīng)著手下到各市縣、開發(fā)區(qū)企業(yè)，挖掘本地的國有企業(yè)資源，力圖將公私合營推向更深的層面。最近，市府辦工業(yè)處的工作人員正準備將市里面能夠聯(lián)系到的國有企業(yè)名單，下發(fā)到下面各縣市區(qū)的政府部門，以及各地、開發(fā)區(qū)的重點民營企業(yè)。

　　合作的N種姿勢其實，早在上個世紀90年代，浙江的民營企業(yè)家們就已嘗試著與國有企業(yè)開展合作。承擔債務、借殼上市、互相參股，民企運用各種各樣的方式，在政策允許的條件下，與國企滲透交融，跨越產(chǎn)權(quán)溝壑，實現(xiàn)共贏。民營企業(yè)要實現(xiàn)二次飛躍，需要借助國有企業(yè)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，這使得那些即使在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)做得非常成功的民營企業(yè)，也心甘情愿地與國企開展合作，以獲得加快發(fā)展的機會。

　　寧波波導集團有限公司曾連續(xù)兩次將股份轉(zhuǎn)給國有企業(yè)，第一次使“波導”順利在國內(nèi)主板上市；第二次則讓“波導”獲得了夢寐以求的手機生產(chǎn)牌照，并一舉奠定了國產(chǎn)手機“老大”的地位。而在民企與國企合作的過程中，也并非都是民企占主動，一些有戰(zhàn)略眼光的國企也屢屢出擊，主動吸納民間資本，豐富產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造“國有主干、民營枝節(jié)”的混合經(jīng)濟模式。一個典型的例子來自“杭氧”集團。 “杭氧”下屬26個公司，除了與主業(yè)有關(guān)的10余個公司保持國有控股外，其余企業(yè)均為混合所有制。混合經(jīng)濟使“杭氧”在激烈的市場競爭中創(chuàng)造了近年來的最佳業(yè)績。另一家大型企業(yè)杭鋼近年來非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，后者也大多采取與其他經(jīng)濟成分合作的形式，這些混合所有制企業(yè)機制靈活，運作規(guī)范，在市場競爭中充分顯示出活力。