在什么情況下企業(yè)該上ERP系統(tǒng)呢？這個問題或許很多正準備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)，都很難回答。因為他們根本沒有思考過這個問題。他們只是看到其他企業(yè)上ERP系統(tǒng)獲得了某些收益，就覺得自己不能夠落后。就不管三七二十一，先上了系統(tǒng)再說。結果幾十萬、甚至上百萬砸下去了，結果發(fā)現(xiàn)與自己的預期目標相差太遠。所以筆者建議，企業(yè)在上ERP系統(tǒng)之前，最好能夠先問一下自己，已經(jīng)具備了上ERP系統(tǒng)的必備條件嗎？

　　上ERP系統(tǒng)的必備條件

　　從筆者的經(jīng)驗來看，并不是所有的企業(yè)都適合上ERP系統(tǒng)。這有很大一部分原因是他們還不具備上ERP系統(tǒng)的必備條件。筆者認為，一個企業(yè)如果要上ERP系統(tǒng)，那么至少要具備以下幾個條件。

　　一是要考慮流程的建立情況。眾所周知，ERP系統(tǒng)是依靠流程來驅動的。如果企業(yè)現(xiàn)有的流程不規(guī)范，或者員工沒有建立起按流程來作業(yè)的思想，那么企業(yè)就很難開展ERP項目的相關工作。其實在這里大家有一個誤區(qū)。認為企業(yè)沒有流程更好。那么就可以通過ERP系統(tǒng)來規(guī)劃用戶的行為。這是大錯特錯的。如果企業(yè)員工沒有樹立起流程操作的觀念，而僅僅想通過ERP項目短短幾個月的時間來建立起這種操作方式，這恐怕是一項不可能完成的任務。為此筆者認為，企業(yè)如果要上EPR系統(tǒng)，那么至少已經(jīng)有了一套比較規(guī)范的操作化流程，并且員工已經(jīng)對這套流程有了一定的認知。否則的話，還是少碰為好。

　　二是要考慮，企業(yè)的發(fā)展方向是否成形。隔行如隔山。這句話在ERP系統(tǒng)中也是成立的。各個不同的行業(yè)，在業(yè)務上有各自的特點。如在食品行業(yè)，會有保質期、批號等管理的要求。而在五金行業(yè)，往往沒有保質期的管理需求。這種行業(yè)之間的差異，也對ERP系統(tǒng)的開發(fā)與設計提出了要求。現(xiàn)在不少企業(yè)為了提高ERP系統(tǒng)的靈活性，紛紛提出了行業(yè)化的解決方案。其實這說道底，就是在一些共性的基礎之上，加入一些行業(yè)的特點。如此的話，對于某個特定的行業(yè)，就不需要做過多的二次開發(fā)，企業(yè)就可以拿來使用。這不僅降低了實施成本，而且還提高了項目的成功率和實施的周期。對于企業(yè)還是軟件公司來說，都是雙贏的。為此在上EPR項目之前，企業(yè)需要先考慮自己未來的發(fā)展方向，即行業(yè)的定位是否已經(jīng)成型。如果還在探索的階段，那么筆者還是建議，先把ERP項目暫時緩一緩。

　　三是需要考慮，企業(yè)管理團隊的穩(wěn)定性。ERP系統(tǒng)只是一個工具，其最終還是要有人來操作的。而要培養(yǎng)一個成功的關鍵用戶，企業(yè)往往需要花費近一年、甚至更長的時間。在這種情況下，如果企業(yè)的員工流動性很大，剛剛掌握了ERP系統(tǒng)的操作模式，就跳槽了。這對于ERP系統(tǒng)會形成致命的打擊。筆者在給企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的時候，往往會像他們詢問最近一年員工的跳槽情況，特別是部門中關鍵用戶的流動情況。如果企業(yè)中員工不穩(wěn)定，那么筆者就會建議企業(yè)暫緩項目的實施。如果企業(yè)還是堅持的話，那么在項目要采取額外的措施來減少員工流動對項目的不利影響。如要求每個部門至少抽調兩個關鍵員工參與到項目小組中來。如此的話，即使一個員工離職了，還有另外一個員工在?？梢赃m當減輕項目過程中關鍵用戶流失造成的不利影響。不過企業(yè)上ERP系統(tǒng)一個大的原則，還是要確保企業(yè)管理團隊的相對穩(wěn)定。

　　四是有完善的基礎數(shù)據(jù)。ERP項目，三分系統(tǒng)、七分實施、十二分數(shù)據(jù)?？梢娀A數(shù)據(jù)對于ERP系統(tǒng)的重要性。而基礎數(shù)據(jù)的收集也不是一朝一日可以完成的。如產(chǎn)品的物料清單、工時與工藝信息等等，都需要花費很長的一段時間才可以完成。特別是工時工藝信息，從數(shù)據(jù)的收集到數(shù)據(jù)的測試等等，往往需要經(jīng)過一年甚至更長的時間。如果企業(yè)在上ERP系統(tǒng)之前，這些基礎數(shù)據(jù)沒有整理完成之前，上ERP系統(tǒng)是不合適的。因為ERP系統(tǒng)的實施往往是獨立收費的，而且是按天來收費。如果花大部分時間在收集基礎數(shù)據(jù)之上，那么企業(yè)的項目成本會直線上升。而且ERP項目的風險也會增加許多。故筆者認為，完善的基礎數(shù)據(jù)也是企業(yè)上ERP系統(tǒng)的前提條件之一。

　　企業(yè)必須上ERP系統(tǒng)的因素

　　如果企業(yè)滿足了上面這些條件，那么就可以考慮上ERP系統(tǒng)。當然，也并不是說滿足上這些必備條件的企業(yè)，就一定要上ERP系統(tǒng)。企業(yè)決策者還需要考慮，促成企業(yè)上ERP系統(tǒng)的因素。根據(jù)筆者的了解，下面這些因素都會促成企業(yè)上ERP系統(tǒng)。

　　一是業(yè)務管理中遇到了難以攻克的障礙。雖然說ERP系統(tǒng)不是神仙，不能夠解決企業(yè)的所有問題。但是企業(yè)管理中出現(xiàn)的某些問題，可能也只有ERP系統(tǒng)能夠解決。如對于一些接單生產(chǎn)的中小型企業(yè)來說，他們再頭疼的問題就是插單的問題。因為生產(chǎn)計劃已經(jīng)排好。當中間再強制插入一張訂單之后，所有相關的計劃，如采購計劃、生產(chǎn)計劃等等，都需要調整。這個工作如果靠人工來完成的話，難度不小。而通過ERP系統(tǒng)，只要相關的基礎數(shù)據(jù)比較完善，那么只需要花幾分鐘時間，就可以得到一個新的生產(chǎn)計劃與采購計劃。為此不少企業(yè)，往往是業(yè)務中遇到了某些難題，然后才想到上ERP系統(tǒng)。故這可以算是促成企業(yè)上ERP系統(tǒng)的第一個因素。

　　二是出于決策者管理的需要。有些企業(yè)的管理者，可能是從其他企業(yè)調過來的。而這個管理者在其他企業(yè)中已經(jīng)習慣了使用ERP系統(tǒng)。為此當其跳槽到另外一個企業(yè)做決策者時，其就會想到也上一個ERP項目。不過據(jù)筆者的分析，其不光光是為了管理的需要。在這背后還有一個深層次的原因。如這個管理者新官上任三把火，也想借助這個ERP項目，來擴大自己在企業(yè)中的影響?；蛘哒f，給投資者交一份比較出色的成績單。這個因素在ERP項目中也非常的重要。因為這關系到后續(xù)項目的實施計劃的制定等等。如企業(yè)決策者如果有這個想法的話，那么他們往往希望ERP項目能夠在比較短的時間內出成績。在這種情況下，筆者認為，在制定ERP實施計劃時，必須分階段來實施。先將一些比較容易出效果的模塊上上去，以滿足管理員的需要。然后在后續(xù)的階段中，再去攻克比較費時的模塊。具體的內容，在后面項目計劃的相關文章中筆者還會做進一步的分析。在這里筆者只是希望企業(yè)的項目管理員能夠重視這個因素。

　　三是客戶的要求。其實實際工作中，不少企業(yè)上ERP項目可能是被迫的。如有些企業(yè)他們的客戶是國外的。而國外的一些客戶他們往往把企業(yè)的管理水平與企業(yè)的信息化管理劃上了等號。他們在驗廠的時候，會將ERP系統(tǒng)做為一個限制條件。沒有上ERP系統(tǒng)的供應商一概不要。為此出于客戶的壓力，企業(yè)就會被迫上ERP系統(tǒng)。這也是促成企業(yè)上ERP項目的一個重要因素。在這種情況下，企業(yè)對于ERP系統(tǒng)的實施進度也會有比較快的要求。同時，中小企業(yè)由于資金的限制，企業(yè)可能投入的資金也不是很大。可見這個因素對于企業(yè)后續(xù)的項目選型與計劃的制定，也有不小的影響。

　　總之上面這幾個因素是促使企業(yè)下決心上ERP系統(tǒng)的常見因素。同時這也會影響到后續(xù)的工作。也在這里提醒各位項目管理員，需要分析這些因素，并根據(jù)這些因素的不同，調整后續(xù)的項目計劃。