ERP的關(guān)鍵是需要一個有豐富管理和實施經(jīng)驗的實施方，選實施方比選軟件更重要。選擇一個合適的專業(yè)化的實施方對ERP項目非常重要。

　　近年來我國企業(yè)迅速發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，如何在激烈的競爭環(huán)境中整合資源，增強企業(yè)競爭力是企業(yè)必須解決的問題。隨著信息化的深入，越來越多的企業(yè)已認識到信息化的重要性，并把信息化作為提升管理水平的工具。于是，全國上下掀起了ERP普及風暴，企業(yè)都在上ERP或者準備上ERP。面對如此誘人的市場前景，國外ERP巨頭紛紛搶攤中國市場，國內(nèi)企業(yè)不甘示弱，紛紛揭竿而起分食ERP這塊誘人的蛋糕。于是，ERP廠商如雨后春筍般一下子涌現(xiàn)出來。

　　國外ERP廠商號稱功能齊全強大，行業(yè)經(jīng)驗豐富;國內(nèi)ERP廠商宣稱產(chǎn)品符合國情，并用較低的價格吸引客戶。企業(yè)面對種類繁多的ERP產(chǎn)品，眼花繚亂，一時間找不到方向。于是乎，“亂花漸欲迷人眼”的ERP選型成了企業(yè)熱衷的話題，大家都在爭論如何在ERP選型中“上對花轎嫁對郎”。但是，ERP實施方作為ERP項目中一個及其重要的角色，大家似乎把他淡忘，只要選對了ERP產(chǎn)品，誰實施都是一個樣：成功。結(jié)果真的是這樣嗎？

　　ERP的實施過程，事實上也是企業(yè)拋棄落后管理模式，革除積弊、實踐新的管理模式的過程，實施是ERP在企業(yè)得以安身立命的根本，ERP實施方的表現(xiàn)直接關(guān)系到ERP項目的成敗。事實上，某些ERP項目的失敗，實施方有著不可推卸的責任。根據(jù)專家預(yù)測，在未來三年之內(nèi)，對ERP廠商來說，服務(wù)的重要性甚至要超過軟件的技術(shù)性，誰在服務(wù)上占有壓倒性的優(yōu)勢，就決定了誰將擁有ERP市場的明天。而服務(wù)最重要的一部分就是實施。也就是說，以后ERP軟件的技術(shù)不是關(guān)鍵性因素，包括實施在內(nèi)的服務(wù)才是真正決定了ERP項目的成敗。因此，ERP的關(guān)鍵是需要一個有豐富管理和實施經(jīng)驗的實施方，選實施方比選軟件更重要。選擇一個合適的專業(yè)化的實施方對ERP項目非常重要。

　　ERP實施中的服務(wù)主要包括了戰(zhàn)略層面的管理咨詢、企業(yè)運營層面的咨詢和IT應(yīng)用產(chǎn)品層面的技術(shù)服務(wù)。戰(zhàn)略咨詢層面是指為企業(yè)提供管理、決策、市場、預(yù)測等領(lǐng)域的咨詢服務(wù)，在戰(zhàn)略咨詢方面需要咨詢公司有著多年的歷史和經(jīng)驗，深厚的行業(yè)背景和知識積累，如著名的麥肯錫咨詢公司等。企業(yè)運營層面的咨詢主要是由國際的普華永道、德勤和國內(nèi)的漢普、高維信誠以及從IT企業(yè)發(fā)展而來的IBM、HP等供應(yīng)商組成，為企業(yè)規(guī)范業(yè)務(wù)流程和搭建IT化系統(tǒng)平臺提供服務(wù)。然后才是最基本的產(chǎn)品層面的技術(shù)服務(wù)，這部分服務(wù)主要是由ERP軟件供應(yīng)商來提供。當然，現(xiàn)在許多軟件供應(yīng)商也在調(diào)整自己的服務(wù)體系，力求提供涵蓋多各層面的專業(yè)服務(wù)。目前，企業(yè)在選擇ERP實施方時一般采用以下三種方式：

　　1、直接選擇軟件廠商擔任實施方;

　　2、對ERP廠商和實施方進行捆綁選擇;

　　3、先選擇ERP廠商，再選擇實施方;

　　就第一種方式而言，其優(yōu)點是軟件廠商通常比較熟悉自身的產(chǎn)品。然而，開展一個ERP項目必然會牽涉到企業(yè)責、權(quán)、利的再分配。因此，關(guān)系到項目成敗的關(guān)鍵因素往往在于人員的思想轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、組織間的關(guān)系梳理等非技術(shù)問題。這就要求實施方不但是系統(tǒng)方面的專家，更應(yīng)是管理方面的專家。從專業(yè)方面考慮，軟件廠商在這些方面的能力會有所不足。該方式中，軟件廠商既提供軟件產(chǎn)品，又同時擔任實施方，則可能在實施中無法正確辨別軟件功能上的缺陷而增加項目風險。因此，引入中立的實施顧問公司還將有助于在實施方和軟件供應(yīng)商之間形成有力的制衡和監(jiān)控機制，從而保證項目的順利實施。

　　對于第二種方式而言，其優(yōu)勢在于夠控制評估成本，提高總體評估效率。另外，捆綁的雙方一般合作較多，配合默契，實施方對ERP產(chǎn)品比較熟悉，擁有類似于第一種模式的優(yōu)勢。他的缺點在于可能會使企業(yè)混淆對于兩者獨立的評判，限制企業(yè)對軟件選擇和實施商選擇兩方面各自最優(yōu)方案的辨別。企業(yè)對軟件的評估應(yīng)著重于其功能對企業(yè)需求的匹配程度，而對實施方的評估要集成考慮其管理咨詢經(jīng)驗、項目管理能力、員工轉(zhuǎn)變促成經(jīng)驗和軟件實施能力等多個方面。

　　第三種方式是國際上大型企業(yè)在ERP項目運作過程中普遍采用的方法。這種方式的缺點是項目運作成本高，但其充分保證了對軟件和實施方選擇的獨立性和全面性，從而顯著降低項目風險。

　　總體上來說，中小型企業(yè)管理模式較為簡單，管理幅度也不是很大，從實施難度和成本的方面考慮，可以選擇軟件供應(yīng)商直接提供實施。對于大型企業(yè)來說，由于其管理模式和內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜，而ERP項目可能會牽涉到多方利益，包括企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變更和權(quán)利的再分配等，這就需要先進行管理體系的優(yōu)化，而后再通過ERP的實施將其固化。因此對實施方要求很高。參照國際經(jīng)驗來講，大型企業(yè)其ERP項目一般都由咨詢公司擔當實施顧問。在確定了由管理咨詢公司擔任實施商的前提下，是否將軟件商與咨詢公司進行捆綁式選擇也許要進行慎重考慮。對于條件許可的大型企業(yè)來說，分步選擇的做法對其更加適合。

　　在具體的選擇實施方時，要注意以下幾個方面：

　　1.顧問實施力量。企業(yè)實施顧問應(yīng)具備企業(yè)一線管理的經(jīng)驗，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理運作非常熟悉，而不是以IT背景人員作為實施的主力。

　　2.行業(yè)經(jīng)驗。你應(yīng)該注意一下實施方以前的客戶中是否有跟你們公司生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理以及實施基礎(chǔ)等方面相似的，這可以為項目實施成功提供強有力的支持。

　　3、科學(xué)、系統(tǒng)的實施方法論指導(dǎo)。實施方是否能夠提供完整的實施方法論體系，好的系統(tǒng)必須要在科學(xué)的方法論體系的指導(dǎo)下實施才有可能取得真正的成功。

　　4、實施方的合作態(tài)度和合作誠意。這一點主要看實施方是否以積極有效、務(wù)實和負責任的態(tài)度與你進行合作，是否對你的需求做出最為及時的響應(yīng)，并提出解決方案，做出合理建議等。

　　5、對企業(yè)的理解。不了解企業(yè)實際情況，很難提出具體的實施方案和確保項目的成功。實施方要了解企業(yè)的實施目標以及遠景規(guī)劃，要理解企業(yè)管理風格和期望，爭取得到企業(yè)高層足夠的重視與支持，這是ERP項目成功實施的最基本要求。另外，實施方要理解企業(yè)運作模式，制定合理規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。

　　6、要有完整的系統(tǒng)實施文檔體系。系統(tǒng)的文檔建立和保存是保證整個項目成功實施效果的重要環(huán)節(jié)。通過科學(xué)嚴密的文檔控制系統(tǒng)，不僅可以很好保證實施效果，而且即使企業(yè)出現(xiàn)人員調(diào)整，通過有關(guān)實施文檔紀錄，新員工也可很快熟悉有關(guān)業(yè)務(wù)操作流程，降低人員培訓(xùn)成本和系統(tǒng)運行的風險。

　　7、實施團隊的穩(wěn)定性?？茖W(xué)嚴密的文檔雖然能夠解決實施隊伍人員變動帶來的問題，但是一個變動頻繁的實施隊伍一定不會帶來成功的實施。現(xiàn)在一些小型咨詢公司的人員變動十分頻繁，一個三個月的項目會用上兩三批實施隊伍，試想，這樣能成功實施嗎？

　　8、最后一點是針對企業(yè)來說的。目前國內(nèi)實施顧問的來源還是傳統(tǒng)的“師父帶徒弟”的模式，高水平的專業(yè)ERP實施顧問缺乏，特別是經(jīng)驗豐富、產(chǎn)品精通的顧問少之又少，形成“千軍易得，一將難求”的局面。因此，企業(yè)在挑選顧問的時候要理性選擇，既不能太嚴，也不能太松。

　　只有選擇了優(yōu)良的實施隊伍，才能保證項目順利實施。