ERP實施考驗實施雙方智慧

來源: 和訊編輯： 2009/11/19 08:52:49　　字體：大小

　　由于各種原因，ERP實施中會遭遇到項目危機，給甲乙雙方都帶來傷害。輕者互不信任項目擱淺，重者各執(zhí)一詞對簿公堂，這是雙方都不愿看到的結(jié)果。怎樣使項目起死回生，轉(zhuǎn)危為安，無時不在考驗著實施雙方的智慧與勇氣。由于各種原因，ERP實施中會遭遇到項目危機，給甲乙雙方都帶來傷害。輕者互不信任項目擱淺，重者各執(zhí)一詞對簿公堂，這是雙方都不愿看到的結(jié)果。怎樣使項目起死回生，轉(zhuǎn)危為安，無時不在考驗著實施雙方的智慧與勇氣。

　　從實施的角度來講，面臨這樣的局面是非常棘手的。如何快速有效的打開局面、重塑信心，切中實弊、解決問題是當(dāng)務(wù)之急。

　　首先馬上著手召開項目高層會議，重組項目組。

　　項目高層會議要求甲乙雙方有決策權(quán)的中高層領(lǐng)導(dǎo)參加。對前期項目的經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié)，分析造成目前危機局面的原因，提出雙方都能接受的解決方法，確保在宏觀上達成一致。如果在原項目組中有對實施工作起負面影響的人員，應(yīng)毫不留情的撤換。同時可以酌情增加骨干力量，確保項目組的團結(jié)、精干、高效。

　　其次應(yīng)從焦點入手，分析問題。

　　從焦點問題入手，可以快速查明問題所在，把握住主要矛盾或矛盾的主要方面。針對具體問題，建議結(jié)合企業(yè)實際情況查找問題產(chǎn)生的根源，從源頭上來解決。而不能就問題而問題，舍本逐末。

　　然后，正本清源，重塑理念。

　　這是最關(guān)鍵也是最容易忽視的一環(huán)。很多實施顧問或多或少都有點技術(shù)情結(jié)。在找到問題后，就千方百計的從技術(shù)上想方法。這樣做似乎很符合邏輯，也迎合了用戶的口味。但是，沒過多久就會發(fā)現(xiàn)問題越來越多，越來越難，最終又走上了窮途末路。這是為什么呢?我認為在處理危機項目中，沒有正確的理念，技術(shù)上的勝利只是暫時的。

　　思路決定方法，理念決定思路。理念的正確與否對我們實施的成敗起到?jīng)Q定作用。

　　很多人認為理念太虛，ERP實施是很務(wù)實的工作，在這里談理念是遠水不解近渴。我卻不這么看。ERP實施本就是一個浩大的系統(tǒng)工程，如果沒有正確的理念加以引導(dǎo)，整個項目就如夜行的航船，會因失去燈塔的指引而迷失方向。當(dāng)大多數(shù)人都抱怨需求滿足不了，軟件功能不行時，我們不妨冷靜下來，挖挖思想的根源，是不是最終都能在理念上找到失敗的影子。而能否糾正這些錯誤理念是我們化解項目危機，踏上成功之路的關(guān)鍵。

　　最近接到的一個案例，客戶因多項需求不能被滿足而與乙方實施人員大動干戈，最后項目停滯不前，甲方強烈要求乙方撤換實施顧問，否則上訟法庭。在這樣的情況下，我們接替原實施團隊重新開展工作。在了解了問題之所在后，我發(fā)現(xiàn)隱藏在這些問題背后的其實是一系列錯誤的理念。這些理念不清除，即使全部解決了目前的問題，將來還會難于實施。例如客戶不顧自身特點，在信息化建設(shè)上急于求成;固化原有不合理業(yè)務(wù)流，導(dǎo)致軟件無法按其錯亂的流程實施;在細枝末節(jié)上緊抓不放，而疏于對主要問題進行調(diào)整。種種錯誤理念交織在一起，最終導(dǎo)致項目實施不下去。針對這樣的情況，我提議甲方高層決策者直接參與項目會議，在會上將我們倡導(dǎo)的實施理念與之充分交流。經(jīng)過多次的深入溝通，最終雙方達成共識，以“改組組織架構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，抓大放小，逐步推進”的戰(zhàn)略思想作為整個項目實施的指導(dǎo)方針。在此指引下，大量不合理的需求遂即土崩瓦解。新的實施工作順利進行。

　　最后，鎖定重點，技術(shù)攻關(guān)。

　　任何好的戰(zhàn)略，都要在戰(zhàn)術(shù)層面去嚴格執(zhí)行才有意義。而技術(shù)攻關(guān)在這里就是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。項目前期的工作做到位了，此時技術(shù)實現(xiàn)也就水到渠成。

　　經(jīng)歷了若干次的危機處理，我發(fā)現(xiàn)在項目實施中如果是技術(shù)上的問題最終都不會成為問題，而真正的問題皆歸因于人的因素，源于思路的交織，理念的碰撞。

責(zé)任編輯：zoe

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