【摘要】隨著社會形勢的劇烈變化和市場競爭的日益激烈,中小企業(yè)如何充分、合理地利用知識型員工的智力資本,如何使這些知識型員工的智力資本充分發(fā)揮作用,便成了中小企業(yè)面對的新課題。企業(yè)之間的競爭即是人才的競爭, 人才匱乏的企業(yè)不可能獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。分析中小型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存的一些問題,并提出相應(yīng)的對策。

　　【關(guān)鍵詞】人力資源;激勵(lì)機(jī)制;企業(yè)文化;對策

　　中小企業(yè)要加快企業(yè)的發(fā)展和壯大,就必須面對飛速發(fā)展的技術(shù)變革和管理創(chuàng)新以及迅速變化的差異化顧客需求等前所未有的考驗(yàn)和競爭,但這些競爭歸根到底是人才的競爭,擁有比對手更忠誠、更優(yōu)秀、更具主動(dòng)性與創(chuàng)造性的人才, 可以大大加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。一家國際咨詢公司在對全球200家成長最快的公司進(jìn)行跟蹤調(diào)查時(shí),曾設(shè)計(jì)了這樣一個(gè)題目: 讓雇主和總裁夜不成眠的事是什么?調(diào)查結(jié)果顯示,排在最前面的三項(xiàng)依次是:如何吸引高素質(zhì)的人才?如何留住主要雇員?如何開發(fā)現(xiàn)有員工的技能?中小企業(yè)要適應(yīng)并迎接這些挑戰(zhàn),就需要不斷提高雇員的才干、精力和績效,快速構(gòu)筑自身的人力資源優(yōu)勢和核心競爭力, 只有這樣,企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略才能得以有效實(shí)現(xiàn),發(fā)展策略才能得以有效實(shí)施,才能維持企業(yè)的正常生存并促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)、快速發(fā)展。

　　1 中小企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

　　1.1 缺乏人力資源管理的系統(tǒng)理念:中小企業(yè)對人力資源的淡漠化認(rèn)識和隨意化管理弊端正成為制約其成長的瓶頸,許多中小企業(yè)認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、獎(jiǎng)勵(lì)、工資分配等方面加以限制和管理,而在激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識不到位,工作不扎實(shí),配套的培訓(xùn)、激勵(lì)措施不及時(shí),績效考核的作用不能有效發(fā)揮。在人才的引進(jìn)、儲備、培育、使用、提拔、留用上沒有形成一個(gè)有效的、可行的機(jī)制。以人為中心的理念尚未被中小企業(yè)所真正接受和運(yùn)用。

　　1.2 缺乏實(shí)質(zhì)的人力資源管理職能隨著企業(yè)的發(fā)展和競爭的需要,盡管部分企業(yè)設(shè)置了人力資源部, 但大多數(shù)是原來的“人事部”更名而來,“換湯不換藥”,行使的依然是檔案管理、工資和勞保等傳統(tǒng)的以“事”為中心的人事管理職能, 沒有行使真正的以人為中心的人力資源部的職能。不少中小企業(yè)還具有強(qiáng)烈的“情感經(jīng)濟(jì)”意識。特別是家族式企業(yè)中,血緣關(guān)系成為企業(yè)主要員工之間的繩索,高層管理者和財(cái)務(wù)等核心職位大多為親朋把持,使得一些優(yōu)秀人才遠(yuǎn)離企業(yè)核心層而難以發(fā)揮其才能。

　　1.3 缺乏有效的人力資源績效評估和激勵(lì)機(jī)制:建立一套客觀的、被員工接受認(rèn)可的人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),形成完善的人才評價(jià)制度,并把評價(jià)結(jié)果與員工的薪酬、升遷等激勵(lì)措施緊密掛起鉤來,是人力資源管理中最具推動(dòng)力和決定性的一個(gè)環(huán)節(jié)。目前,許多中小企業(yè)缺乏科學(xué)、嚴(yán)格的考評制度。還具有明顯的“家長制”烙印,人才的評估權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中,少數(shù)人評估多數(shù)人,評估方式單一, 標(biāo)準(zhǔn)陳舊,人治色彩濃厚。

　　1.4 企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制不活,“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重:目前,我國中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)為薪酬激勵(lì)和獎(jiǎng)懲激勵(lì)。中小企業(yè)的人力資源激勵(lì)機(jī)制低效,首先表現(xiàn)在工資激勵(lì)制度缺乏力度,各級別的工資拉不開距離,許多單位沒有建立起差別激勵(lì)機(jī)制,優(yōu)秀員工的付出和所得明顯不匹配, 即存在著嚴(yán)重失衡的 “二八定律”(20%的人做 80%的工作,拿 20%的報(bào)酬);其次,在人才使用和評價(jià)上存在著比較嚴(yán)重的“論資排輩傾向”, 拉關(guān)系走后門、平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重,造成需要專業(yè)人才的部門被有后門、有背景的低級庸才占有, 抑制中青年人才創(chuàng)新活動(dòng);職稱晉升評價(jià)體系不完善,對科技人員工作績效不能公正評價(jià)。

　　1.5 對人力資源開發(fā)和職工的培訓(xùn)意識較低:中小型企業(yè)缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與投資觀念,沒有把人力資源當(dāng)作資源來對待。其主要原因有:一是由于中小企業(yè)規(guī)模小,資金短缺,固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)難以得到保障;二是多數(shù)中小企業(yè)為了躲避培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)。因此,大多數(shù)企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略時(shí)未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略相配合,以人為中心的理念尚未被企業(yè)所有者與管理者所接受,普遍缺乏對人才的再培訓(xùn)。即使有的中小型企業(yè)有培訓(xùn)也是“現(xiàn)使用現(xiàn)培訓(xùn)”的短期行為。

　　1.6 缺乏良好的企業(yè)文化:企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中所凝結(jié)、沉淀出來的企業(yè)價(jià)值觀及企業(yè)精神,它對員工的行為方式和習(xí)慣會產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。目前大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè),員工缺乏共同的價(jià)值觀念,對企業(yè)認(rèn)同感不強(qiáng),往往造成個(gè)人價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位?；蛘咭恍┢髽I(yè)的企業(yè)文化建設(shè)流于政治化、口號化、表象化和僵化,企業(yè)員工的不認(rèn)同,甚至私下里抵制,形成企業(yè)文化和員工行為的脫節(jié)。

　　2 加強(qiáng)中小企業(yè)人力資源管理的對策

　　2.1 強(qiáng)化“以人為本”的人力資源管理意識:中小企業(yè)要想搞好人力資源管理必須更新觀念,必須徹底改變落后的人力資源管理理念。一是樹立人力資本觀念。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價(jià)值。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)競爭日趨激烈和多變,企業(yè)家、員工的知識和才能變得越來越重要,將知識有效地轉(zhuǎn)化為競爭力,已經(jīng)成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。為此, 要對傳統(tǒng)的勞動(dòng)要素加以區(qū)別,從勞動(dòng)中分離出知識要素,承認(rèn)知識在財(cái)富中的創(chuàng)造地位,并賦予相應(yīng)的分配形式。二是樹立“以人為本”的管理思想。人力資源管理必須強(qiáng)調(diào)以人為中心,尊重員工,相信員工,依靠員工,充分發(fā)揮員工的潛能造性,強(qiáng)調(diào)員工的主觀能動(dòng)性,注重滿足個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求,這是企業(yè)核心價(jià)值觀的高度體現(xiàn)。

　　2.2 建立以績效管理為中心的人力資源管理體系:追求高績效是企業(yè)存在和發(fā)展的重要目標(biāo),績效管理是人力資源管理的核心工作。進(jìn)行有效的績效管理,可為員工提供及時(shí)的工作反饋,幫助其揚(yáng)長避短, 提高績效,發(fā)展技能和提升素質(zhì)。同時(shí),績效評估的結(jié)果又可以為管理者進(jìn)行薪酬、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等人力資源決策提供可靠依據(jù)。對于中小企業(yè)而言,不可能像大型企業(yè)那樣擁有雄厚的資金作為戰(zhàn)略投資,也不可能投入大量的資金、花費(fèi)較長的時(shí)間和精力建立完善的人力資源管理體系。因此,中小企業(yè)在設(shè)計(jì)人力資源管理模式時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以績效為中心,即建立有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價(jià)和業(yè)績輔導(dǎo)改進(jìn)體系,以此準(zhǔn)確評估員工的各種表現(xiàn),并以此建立與之相適應(yīng)的各種激勵(lì)制度、人才培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)的流程等。

　　2.3 完善科學(xué)的薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制:薪酬制度設(shè)計(jì)是搞好人力資源管理的關(guān)鍵。首先,按照公平、公開、公正原則,以考核結(jié)果為依據(jù),真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則。其次,貫徹以按勞分配為主,按要素分配等多種分配形式并存的報(bào)酬制度,在承認(rèn)企業(yè)主擁有其按資產(chǎn)所獲取剩余索取權(quán)的同時(shí),應(yīng)充分重視核心員工的知識、技術(shù)、管理在企業(yè)中的作用,這些要素應(yīng)參與企業(yè)的分配。再次,應(yīng)根據(jù)不同的崗位和工作性質(zhì),采用多樣的報(bào)酬形式。特別要強(qiáng)調(diào)的是:在注重物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí),還應(yīng)注重員工的精神激勵(lì),員工的精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力,是比物質(zhì)更高層次的需求。因此,要建立明確的目標(biāo),通過創(chuàng)造相互尊重和諧的工作環(huán)境,建立和完善企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制,給員工富有挑戰(zhàn)性的工作,賦予員工更多的工作自主權(quán),讓他們直接參與企業(yè)管理決策,滿足其成就感和榮譽(yù)感等精神激勵(lì)手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。

　　2.4 營造科學(xué)的人才選拔和競爭環(huán)境:中小企業(yè)應(yīng)建立一套科學(xué)的人才選拔機(jī)制,要重視運(yùn)用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的理論和方法,建立科學(xué)規(guī)范的選拔任用制度,有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機(jī)制。逐步實(shí)行公開招聘、競爭上崗、合同管理,使人員能進(jìn)能出、職位能上能下,真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。完善企業(yè)用人機(jī)制,努力做到“制度留人”。對此,首先要建立科學(xué)、合理、公正、公平、擇優(yōu)的員工競爭上崗制度。這既是為了選擇優(yōu)秀人才,又建立了員工公平競爭的基礎(chǔ)。其次要建立科學(xué)、合理的績效考評制度,以保證競爭結(jié)果是公平的。再者要建立反映競爭結(jié)果的晉升、培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度,以發(fā)揮競爭機(jī)制對員工的導(dǎo)向作用。不論工齡長短及學(xué)歷高低、無論是“自己人”還是“外人”, 只要考核符合標(biāo)準(zhǔn),確有真才實(shí)學(xué),都可晉級升職,甚至是越級提拔。這樣,才能形成一種公平競爭的機(jī)制氛圍,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。

　　2.5 加大人力資源培訓(xùn)和對人力資本的投資力度:培訓(xùn)是企業(yè)給予人才的一種福利,一個(gè)不能提高人才的技能和觀念,沒有人才發(fā)展機(jī)會的企業(yè)是很難留住人才的。企業(yè)不重視員工的培訓(xùn)開發(fā),將無法適應(yīng)以人力資源競爭為基礎(chǔ)的市場競爭挑戰(zhàn),同時(shí)也是對員工不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。中小企業(yè)必須克服人力資源培訓(xùn)中的短期行為,要把員工的繼續(xù)教育和培訓(xùn)看作是一項(xiàng)長期投資。通過不斷培訓(xùn),使人才的知識和技能得到更新,使員工向智力型、復(fù)合型人才發(fā)展。尤其要重點(diǎn)培養(yǎng)企業(yè)急需的懂經(jīng)濟(jì)管理、懂現(xiàn)代科技、懂法律法規(guī)、懂國際貿(mào)易等知識的復(fù)合型企業(yè)家。2.6 建設(shè)和諧的企業(yè)文化,以共同價(jià)值觀凝聚員工:企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂,把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起,使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用,能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。同時(shí),這種凝聚作用也成為中小企業(yè)吸引人才、留住人才、用好人才的重要條件。對此,每個(gè)中小企業(yè)都應(yīng)在學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,建立自己獨(dú)特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化,為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動(dòng)力。要通過情感交流和心理溝通來留住人才,在政治上愛護(hù)人才, 工作上支持人才,生活上關(guān)心人才,人格上尊重人才,心理上滿足人才,善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起,讓他們充分感受到組織的溫馨。在企業(yè)文化建設(shè)中,可以通過對員工進(jìn)行廠史、廠紀(jì)教育, 培養(yǎng)企業(yè)成員的主人翁意識, 教育企業(yè)成員以廠為家,使員工自覺參與民主管理,使人才和企業(yè)形成緊密的關(guān)系。要樹立以企業(yè)為榮的精神,用企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和美好前景來調(diào)動(dòng)職工對本職工作的積極性;要注重企業(yè)精神和價(jià)值觀的培育,用行為科學(xué)的原理和儒家的道德觀,著重于在職工中樹立和企業(yè)“共存亡”的歸屬觀念和集團(tuán)意識,與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展。

　　3 總結(jié)

　　在經(jīng)濟(jì)全球化和國際競爭日益激烈的形勢下,企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇, 為了獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力,企業(yè)的管理者必須樹立正確的人才觀,尊重知識、尊重人才,科學(xué)合理的開發(fā)人力資源;建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制,使員工有一種自我價(jià)值成就感,造就高效穩(wěn)定的人才隊(duì)伍;創(chuàng)造良好的工作環(huán)境, 營造公平和融洽的工作氣氛,充分發(fā)揮人才的潛能; 完善職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制,培養(yǎng)優(yōu)秀人才,確保人力資本的增值。只有包括公司高層管理者在內(nèi)的全體成員行動(dòng)起來,認(rèn)真組織實(shí)施企業(yè)的各項(xiàng)人力資源政策與措施,把選人、育人、評人、用人、留人等工作做好,才能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性,發(fā)揮員工的潛能,以適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境。