摘要：21世紀(jì)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、科學(xué)技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也處于激烈的變革之中。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財(cái)務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著集團(tuán)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資金的分配和運(yùn)用的重任。

　　關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理

　　21世紀(jì)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、科學(xué)技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財(cái)務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資金的分配和運(yùn)用的重任。而集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目的一定是圍繞價(jià)值最大化，準(zhǔn)確的說是為了股東價(jià)值最大化，勢(shì)必由價(jià)值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層面考慮：財(cái)務(wù)核算層面：總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用；財(cái)務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績(jī)效管理、分析評(píng)價(jià)；財(cái)務(wù)決策層面：資金控制。

　　在這個(gè)指導(dǎo)思想下，建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)主要做好以下工作。

　　一、戰(zhàn)略管理

　　戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因而是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動(dòng)態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。

　　戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

　　二、資金管理

　　資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢(shì)必出現(xiàn)集團(tuán)報(bào)表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴(yán)重浪費(fèi)，另一些企業(yè)資金嚴(yán)重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費(fèi)等現(xiàn)象。集團(tuán)管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團(tuán)的融資規(guī)模，嚴(yán)格控制資金的流向，使資金流人集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對(duì)與集團(tuán)發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴(yán)重的行業(yè)果斷地進(jìn)行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅(jiān)決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運(yùn)用集團(tuán)整體資金。

　　資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，因此企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過程的管理。

　�。ㄒ唬┵Y金融通方面

　　企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì)取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢(shì)在資金市場(chǎng)上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

　�。ǘ�）資金使用方面

　　企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時(shí)閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

　�。ㄈ�）資金控制方面

　　財(cái)務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對(duì)集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。加強(qiáng)資金管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)是要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運(yùn)動(dòng)中，因此有效合理地組織資金活動(dòng)，對(duì)于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用。

　　現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤(rùn)最大化的理財(cái)目標(biāo)，而將企業(yè)價(jià)值或所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)，這考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)因素，首要表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。

　　資金一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上發(fā)展，也就無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。在評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的好壞時(shí)，經(jīng)營(yíng)者越來越多地從資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況來考慮，因?yàn)楦哳~的賬面利潤(rùn)可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實(shí)情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，大幅虛增企業(yè)利潤(rùn)，而現(xiàn)實(shí)中卻缺乏充足的營(yíng)運(yùn)資金，投資者分不到紅利，債權(quán)人收不回本息，將直接導(dǎo)致企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營(yíng)。因此，企業(yè)只有加強(qiáng)資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機(jī)制，才能促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　三、投資管理

　　企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)活動(dòng)，以及在從事多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，為獲取預(yù)期的投資經(jīng)濟(jì)效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。從宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域看，企業(yè)投資具有復(fù)雜性、長(zhǎng)期性、連續(xù)性和波動(dòng)性、投資收益的風(fēng)險(xiǎn)性；從企業(yè)投資的具體特點(diǎn)看，它具有投放的對(duì)象性、時(shí)機(jī)的選擇性、空間上的流動(dòng)性、經(jīng)營(yíng)上的預(yù)付性、目的上的收益性、回收上的時(shí)限性、收益的不確定性。

　　企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭(zhēng)以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

　�。ㄒ唬┩顿Y方向的引導(dǎo)

　　作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

　�。ǘ�）投資規(guī)模的控制

　　投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長(zhǎng)短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行全面而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)�？刂圃谝欢ǖ姆秶�之內(nèi)。

　�。ㄈ�）投資項(xiàng)目的審定

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行投資時(shí)，必須堅(jiān)持對(duì)這些投資項(xiàng)目的可行性分析。對(duì)投資項(xiàng)目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員（包括財(cái)務(wù)人員）認(rèn)真地對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，以便正確評(píng)定不同項(xiàng)目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項(xiàng)目的可行性關(guān)系。對(duì)于投資項(xiàng)目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對(duì)于具體投資項(xiàng)目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定。

　　四、預(yù)算管理

　　預(yù)算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長(zhǎng)期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場(chǎng)變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強(qiáng)化資金控制入手，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系，必須以市場(chǎng)為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對(duì)下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面要能及時(shí)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。

　　預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進(jìn)入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理就成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。

　　五、財(cái)務(wù)監(jiān)督

　　公司需要構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)督體系時(shí)，應(yīng)該遵循以下原則：

　　第一，獨(dú)立性原則。所謂獨(dú)立性原則，是指監(jiān)督者應(yīng)該保持與被監(jiān)督者的獨(dú)立。獨(dú)立性原則要求除了要保持形式上獨(dú)立外，還要保持實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立。所謂形式上的獨(dú)立，是指對(duì)第三者而言的，即監(jiān)督者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨(dú)立于被監(jiān)督者的身份。所謂實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立，則要求監(jiān)督者在監(jiān)督、檢查被監(jiān)督者時(shí)，特別要注意監(jiān)督者與被監(jiān)督者保持形式上的獨(dú)立。

　　第二，權(quán)力制衡原則。以企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)為基礎(chǔ)，實(shí)行公司內(nèi)部的權(quán)力分配與制衡，權(quán)力制衡原則要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的制度安排時(shí)，應(yīng)注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者之間三者的權(quán)力制衡關(guān)系。

　　第三，成本效益原則。財(cái)務(wù)監(jiān)督的收益是指如果不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)督制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)督也是具有成本的。監(jiān)督成本是指為控制代理人行為而發(fā)生的成本，如公司內(nèi)部監(jiān)督人員的工資及他們所發(fā)生的費(fèi)用等。

　　第四，全面性原則。是指財(cái)務(wù)監(jiān)督體系應(yīng)該涵蓋所有應(yīng)該接受監(jiān)督的領(lǐng)域。凡是涉及到與財(cái)務(wù)有關(guān)的制度安排，就應(yīng)該受到監(jiān)督。

　　第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財(cái)務(wù)監(jiān)督者的職責(zé)不應(yīng)該重疊，即使有相同的監(jiān)督領(lǐng)域，側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)該不同。職責(zé)的重疊意味著在制度安排上，有不同的監(jiān)督者對(duì)同一監(jiān)督領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)督，這一方面造成監(jiān)督者之間的相互推諉，另一方面也會(huì)增加監(jiān)督成本。

　　第六，權(quán)威性原則。權(quán)威性原則是指財(cái)務(wù)監(jiān)督者的監(jiān)督結(jié)論應(yīng)受到尊重，得到執(zhí)行。

　　由于集團(tuán)公司擁有明顯高于其他部門的權(quán)利，所以其財(cái)務(wù)主管應(yīng)擔(dān)任公司的副總裁（或副經(jīng)理），直接參與企業(yè)的最高決策，對(duì)其子公司進(jìn)行有效的監(jiān)督。一般認(rèn)為，對(duì)于全資子公司，可以采取委派財(cái)務(wù)主管（或財(cái)務(wù)總監(jiān)）的方式進(jìn)行監(jiān)督；而對(duì)于控股公司和參股公司，則只能通過董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督。