近年來中國經(jīng)濟(jì)一直保持高速增長，資本市場逐步走向成熟，信息技術(shù)日新月異，國有企業(yè)的財務(wù)管理已具有更為寬廣和豐富的內(nèi)涵。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中表現(xiàn)出越來越大的作用，形形色色的中小企業(yè)爭先恐后、競相擴(kuò)展，國外的跨國公司在中國也日益發(fā)展壯大。如此激烈的企業(yè)競爭環(huán)境給國有企業(yè)的財務(wù)管理帶來了更大的考驗(yàn)，而國有企業(yè)財務(wù)管理面臨的種種問題和弊端，制約著我國國有企業(yè)、尤其是中小國有企業(yè)的發(fā)展。筆者認(rèn)為，當(dāng)前我國的國有企業(yè)在財務(wù)管理上或多或少都有以下幾個方面的困惑：

　　一、國有企業(yè)的目標(biāo)不清晰，財務(wù)管理方向不明

　　身處競爭行業(yè)的國有企業(yè)作為社會主義公有制下的主體經(jīng)濟(jì)成分，相比非國有企業(yè)而言，承擔(dān)了更多的社會責(zé)任，不僅有盈利的要求，還要維護(hù)社會的穩(wěn)定，促進(jìn)就業(yè)，甚至要解決各種類型的歷史遺留問題、包袱（例如給退休員工發(fā)放“菜籃子”補(bǔ)貼在國有企業(yè)廣泛存在，但是其他類型的企業(yè)則沒有這樣的福利），這就決定了它不能夠完全按照其自身的意愿來經(jīng)營。

　　而完全屬于公用事業(yè)行業(yè)的國有企業(yè)（如城市供水、公共交通等），其使命和發(fā)展模式更是糾結(jié)，例如，這種類型的企業(yè)是否應(yīng)該上市是個有爭議的問題。公用事業(yè)行業(yè)的國有企業(yè)一旦上市，假如公司盈利高，就很可能損害特定消費(fèi)人群的利益（如供水企業(yè)利潤高企則很可能過度攫取了居民的利益），但如果盈利不好，則又很可能損害廣大股東的利益。

　　因此，筆者認(rèn)為，由于國有企業(yè)的目標(biāo)不清晰，其財務(wù)管理必然時常處于無所適從的境地，相對其他企業(yè)而言，解決財務(wù)問題的方案選擇就會受到限制。如果企業(yè)明確了目標(biāo)，財務(wù)管理自然有了相應(yīng)的方向。比如，在融資模式的選擇上，競爭行業(yè)的國有企業(yè)可以發(fā)行股票，讓社會大眾來分享企業(yè)的利潤并分擔(dān)風(fēng)險；而從事公用事業(yè)的國有企業(yè)，如果其所服務(wù)的是特定對象，就可以放棄上市的形式，而以發(fā)行企業(yè)債券或地方政府債券來解決其資金來源的問題，并通過聽證方式來確定債券利率和發(fā)行的方案。

　　二、財務(wù)管理環(huán)境基礎(chǔ)差

　　1.國有企業(yè)的市場化程度不高。

　　盡管我國不少國有企業(yè)經(jīng)歷了多年的改革改制，但市場化程度仍然不高。雖然目前很多國有企業(yè)都已經(jīng)由原來的××工廠改組為××集團(tuán)（公司）或××有限責(zé)任公司，原來的企業(yè)主管廳局也已改為國有資產(chǎn)控股公司或大型集團(tuán)，但有相當(dāng)多企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制并沒有太大變化，仍然在政府主管部門的主導(dǎo)下運(yùn)作。不少國有企業(yè)的市場機(jī)制和社會保障機(jī)制并沒有完全建立，企業(yè)內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制等都沒有根本性的變化，自我積累能力差、市場競爭能力不強(qiáng)。

　　2.企業(yè)的責(zé)權(quán)利管理不到位。

　　國有企業(yè)的薪酬、約束、激勵機(jī)制遠(yuǎn)沒有民營企業(yè)或外資企業(yè)靈活，難以激發(fā)員工的責(zé)任意識和主動積極性。在國有企業(yè)，即便是領(lǐng)導(dǎo)人員，也無法拿到市場化的薪資；而且，與民營企業(yè)、外資企業(yè)管理人員追求業(yè)績和利潤有所不同的是，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往忙于行政職位的升遷、職工福利的提高、社會就業(yè)的安排、國家及地方利益關(guān)系的協(xié)調(diào)，很少或根本就無暇顧及企業(yè)最重要的利潤目標(biāo)的追求。

　　3.內(nèi)部財務(wù)管理不被重視，財務(wù)監(jiān)管動力不足。

　　長期以來，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多是技術(shù)性或行政型干部出身，對財務(wù)管理的認(rèn)知非常有限，普遍不重視內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)督和管理。大部分國有企業(yè)的財務(wù)管理只重事后核算，不重事前預(yù)測和事中控制管理。國有企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員也不被重視，在有的國有企業(yè)，董事長、黨委書記、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、黨委副書記、副總經(jīng)理、紀(jì)委書記、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、工會主席等職位一應(yīng)俱全，卻沒有設(shè)置總會計師或財務(wù)總監(jiān)。作為國有企業(yè)的上級主管部門的有關(guān)廳局，往往也是重視業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，技術(shù)、行政、業(yè)務(wù)型干部在國有企業(yè)有很大的話語權(quán)，升任“一把手”的機(jī)會也很多，而承擔(dān)財務(wù)管理職責(zé)的CFO，卻很少有人能提升為CEO.在政府的財會主管部門，對財務(wù)負(fù)責(zé)人的任職資質(zhì)管理也不到位，現(xiàn)行的規(guī)定中，對財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人有專業(yè)資質(zhì)的要求，但是對企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人（CFO）或主管財務(wù)的分管領(lǐng)導(dǎo)，卻沒有任何專業(yè)資質(zhì)的約束。

　　面對目前國有企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，要從兩方面考慮，一方面是堅持市場化原則，推進(jìn)國有企業(yè)改革改制的進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，推行有效的法人治理，將國有企業(yè)真正推向市場，堅持市場化原則，還體現(xiàn)在國有控股上市公司的運(yùn)營策略和日常管理上，要采取市場化的用人制度，給經(jīng)營者市場化水平的薪酬，才能推動國有企業(yè)的管理水平的提升。另一方面，為了減少外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象、避免財務(wù)技術(shù)含量不高的誤解，政府的財會主管部門應(yīng)該參考證券管理部門對上市公司董事會秘書的任職要求，制定企業(yè)針對財務(wù)負(fù)責(zé)人專業(yè)資質(zhì)要求的相關(guān)規(guī)定，強(qiáng)化財務(wù)管理的專業(yè)技術(shù)含量，提升財務(wù)人員尤其是財務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)威和地位。

　　三、企業(yè)風(fēng)險管理意識不強(qiáng)

　　1.盲目追求“做大做強(qiáng)”。

　　出于領(lǐng)導(dǎo)人員自身考核、個人榮譽(yù)、社會地位、企業(yè)形象（折射的往往是個人形象）的需要，不少國有企業(yè)熱衷于追求規(guī)模、業(yè)績，高負(fù)債經(jīng)營，忽視經(jīng)營風(fēng)險控制。包括央企在內(nèi)的多數(shù)國有企業(yè)過度依賴銀行貸款，盲目投資和兼并收購，背上了沉重的債務(wù)包袱。而且，不少國有企業(yè)的兼并擴(kuò)張僅僅是規(guī)模的擴(kuò)展，在資源整合和管理水平方面經(jīng)常被忽視；在項(xiàng)目和業(yè)務(wù)投資上，有些國有企業(yè)為填補(bǔ)主營業(yè)務(wù)在規(guī)�；驑I(yè)績上的缺口，不經(jīng)過充分論證，就輕易涉足房地產(chǎn)行業(yè)、從事金融衍生產(chǎn)品等高風(fēng)險投資，其結(jié)果就是企業(yè)“做大”了，卻沒有做強(qiáng)。

　　2.風(fēng)險防范能力不足。

　　由于責(zé)權(quán)利不匹配，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員往往缺乏風(fēng)險管理意識，一方面是由于他們自身缺乏風(fēng)險防范方面的知識，另一方面國有企業(yè)內(nèi)部也缺乏這方面的管理人才（比如優(yōu)秀的財務(wù)管理人員、律師或法務(wù)工作者）。有的國有企業(yè)還存在違規(guī)擔(dān)保、違規(guī)經(jīng)營等現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)蘊(yùn)藏著較大的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，稍有不慎就會形成巨額的經(jīng)濟(jì)損失。此外，大部分國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)都不完善，“一把手”說了算的現(xiàn)象普遍存在，內(nèi)部控制體系基本空白，即便有了內(nèi)控體系，往往也難以有效運(yùn)行，因?yàn)閲�有企業(yè)缺乏內(nèi)部控制的管理文化氛圍，計劃經(jīng)濟(jì)時代發(fā)揮積極作用的員工“主人翁”意識，在市場經(jīng)濟(jì)模式下有時卻成了企業(yè)推行優(yōu)勝劣汰、規(guī)范化管理等管控措施的障礙。

　　筆者認(rèn)為，需要盡快調(diào)整、完善國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的考核激勵機(jī)制，平衡好責(zé)權(quán)利的關(guān)系，獎罰分明，對領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)施任期考核制，規(guī)避短期行為。對于違法違規(guī)行為，要堅決依法依紀(jì)從重從快查處，還有按問責(zé)制，追究主要領(lǐng)導(dǎo)和直接責(zé)任人的責(zé)任，以營造良好的管理氛圍。

　　四、管理信息化程度比較低

　　不管是政府主管部門的主導(dǎo)，還是企業(yè)管理自身的需要，推行企業(yè)管理信息化已成為共識，因?yàn)樾畔⒒�有助于提高管理效率，減少管理環(huán)節(jié)中的漏洞和弊病。但是由于種種原因，ERP管理系統(tǒng)上線失敗、使用幾年后不得不放棄的國企不在少數(shù)，這在很大程度上制約了國有企業(yè)有效利用當(dāng)今時代的先進(jìn)管理工具。

　　另外，雖然當(dāng)前的ERP管理系統(tǒng)相對成熟，但是對于國有企業(yè)來說，經(jīng)常面臨兩大問題：一是管理信息化的成本，ERP管理系統(tǒng)的上線費(fèi)用、維保費(fèi)用、定期升級費(fèi)用是一筆不小的開支；二是對ERP管理系統(tǒng)適應(yīng)性，不少管理系統(tǒng)的設(shè)計、使用的思維方式都是遵循國際化企業(yè)的模式，這和中國當(dāng)前國有企業(yè)的實(shí)際情況有較大差異。

　　不少國有企業(yè)即使使用管理軟件，也往往僅局限于財務(wù)核算領(lǐng)域，很難實(shí)現(xiàn)全面的信息化管理，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行各個環(huán)節(jié)的信息難以系統(tǒng)化，無法支持企業(yè)資源的合理配置。

　　ERP管理系統(tǒng)的使用往往是牽一發(fā)而動全身，需要企業(yè)本身具有一定的管理基礎(chǔ)，對于已經(jīng)經(jīng)營多年的國有企業(yè)來說，在管理模式和思維方式上要進(jìn)行翻天覆地的變化，確實(shí)是個巨大的挑戰(zhàn)。因此，要求國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)首先轉(zhuǎn)變觀念，從思想和行動上予以高度重視，結(jié)合自身的實(shí)際情況，充分論證，選擇合適的管理軟件，逐步實(shí)現(xiàn)管理的系統(tǒng)化。

　　五、資本特性體現(xiàn)不足

　　1.脫離資本市場訴求。

　　由于未能股改上市或者即便上市也往往是“一股獨(dú)大”，國有企業(yè)的運(yùn)營管理或投資決策水平難以提高，官僚主義、拍腦袋等現(xiàn)象還廣泛存在。不少企業(yè)的運(yùn)營效率低下，低水平重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，項(xiàng)目投資方向不合理、效益不佳。

　　2.重產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、輕資本運(yùn)作。

　　由于我國資本市場的發(fā)展起步較晚，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往缺乏資本運(yùn)營方面的知識，對資本市場的作用認(rèn)識不足；由于出不起高薪，或者不愿意在這方面出高薪，國有企業(yè)也缺乏資本運(yùn)營的人才隊(duì)伍。

　　3.資產(chǎn)證券化程度低。

　　據(jù)統(tǒng)計，即使在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的上海、廣東等地，國有資產(chǎn)證券化率也僅有30%左右；由于資產(chǎn)證券化程度低，來自流通股東（如專業(yè)投資的基金公司）、債權(quán)人等社會的監(jiān)督就少了。而且，大多數(shù)的國有企業(yè)對新興的金融產(chǎn)品的了解很少，無法使用金融工具來助推產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營。

　　資本市場的發(fā)展是一個長期的過程，我國大部分上市公司是由國企改制而成，加上當(dāng)初政策上扶持國有企業(yè)上市，即使是已經(jīng)上市的國有企業(yè)，其管理層對上市公司、資本市場的認(rèn)識都非常有限，國有上市公司違反相關(guān)法律法規(guī)的事件也屢見不鮮。國資委等國有企業(yè)上級主管部門、證券監(jiān)管部門，以及企業(yè)自身都應(yīng)加強(qiáng)對下屬國有企業(yè)、上市公司高管的定期培訓(xùn)，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，提升其管理能力。