摘要：財務機制的改革，一直是國有企業(yè)改革的重點之一，也一直是國有企業(yè)改革的難點。企業(yè)財務機制改革需要有新思路，必須緊密結合經濟機制的改革，基于此研究了現(xiàn)代企業(yè)財務管理的運行與控制策略。

　　關鍵詞：財務管理；企業(yè)管理；財務控制

　　1現(xiàn)代企業(yè)財務管理運行機制

　　1.1籌資管理制度

　　現(xiàn)代企業(yè)的籌資包括兩層含義：企業(yè)創(chuàng)立時所需資金的籌集，如發(fā)行股票、債券和長期貸款等；企業(yè)創(chuàng)立后在日常經營過程中所需資金的籌集，如流動資金借款、擴大生產規(guī)模所需固定資產投資款的籌集，日常資金的調度等�；I資管理制度，即財務人員在從事籌資過程中所應遵守的規(guī)范標準。

　　1.2投資管理制度

　　現(xiàn)代企業(yè)的投資按投資方向分為對內投資與對外投資兩種：一是對外投資，對外投資即企業(yè)用資金或實物向其他單位進行投資，包括股權投資和債券投資。其目的為了謀取較高報酬或向其他單位控股，控制其生產經營活動。二是對內投資，對內投資既是根據(jù)企業(yè)經營發(fā)展需要而進行的諸如購置固定資產，從事基本建設方面的投資。通過投資控制企業(yè)生產規(guī)模、方向、速度，促進產品更新?lián)Q代，甚至促使企業(yè)轉產經營等等。投資管理制度就是對上述投資活動進行管理的制度。

　　1.3利益分配制度

　　指在按規(guī)定足額上交國家所得稅款，提足公積金、公益金之后。企業(yè)對剩余收益如何分配的問題，主要體現(xiàn)在決定支配紅利與留存收益之間的比例關系。企業(yè)的利潤分配制度就是對企業(yè)利潤分配的比例、幅度、方向等所作的規(guī)定。

　　1.4建立信用管理制度

　　在現(xiàn)代社會中，企業(yè)為了搶占市場，擴大市場，必須運用賒銷手段來擴大銷售額。隨著市場的逐步完善和解決經濟糾紛的法律的健全。商業(yè)信用必將日益發(fā)達，因賒銷業(yè)務的應收賬款數(shù)量直線上升。為了避免壞帳損失及現(xiàn)金流轉困難，必須對應收賬款加強管理。

　　1.5建立企業(yè)內部監(jiān)督制度

　　企業(yè)財務運行機制作為一個有機體，實行有效的自我監(jiān)督，是保證其正常運轉必不可少的條件，內部監(jiān)督制度是企業(yè)財務運行機制的重要組成部分。其目的是防范不軌行為。維持正常秩序，保證委托人利益不受侵犯。內部專職監(jiān)督機構包括監(jiān)事會、內部會計及審計機構。三者有機結合，共同對經濟活動的合法性、合理性、有效性進行監(jiān)督和約束。

　　2現(xiàn)代企業(yè)的財務控制策略

　　隨著生產的不斷發(fā)展和技術的不斷進步�，F(xiàn)代企業(yè)的組織結構日趨復雜，分支機構分布廣泛，其所經營的產品品種十分繁多，其所涉及的業(yè)務內容極為豐富�，F(xiàn)代企業(yè)的生產經營通常由多個部門共同完成，或同時經營多種不同業(yè)務型態(tài)，這時，僅靠整體性預算或綜合性報告來對各部門的業(yè)務進行集中控制是比較困難的。

　　2.1成本中心控制策略

　　按其投入與產出之間的相互關系戶的不同而區(qū)分為標準成本中心和任意成本中心。就成本中心而言，其績效考評的基本依據(jù)，理所當然地是成本，但它不是一般意義上的成本，而是人們常說的責任成本和可控成本。

　　責任成本。責任成本是以責任單位（責任中心）為對象進行歸集的有關成本。而就成本中心來說，責任成本就是某一特定成本中心主管人員必須而且能夠負責或控制的有關成本、費用。按照責任會計制度的要求，企業(yè)應將未來一定時期的目標成本根據(jù)管理需要進行層層分解，具體落實到下屬各個責任單位，從而形成各該單位的責任成本預算。

　　可控成本。上述所謂責任成本，并非泛指某責任單位發(fā)生的全部成本，而是特指全部成本中的可控成本部分，即可控成本。由此可見，可控成本不是歸屬于某一責任（成本）中心的全部成本。而是指各該責任中心真正能夠實施調控的、受其經營活動和業(yè)務直接影響的有關成本，它是衡量和考核成本中心工作績效的主要依據(jù)。

　　為了保證對成本中心的工作績效進行適當?shù)目荚u，除正確計量、歸集各該中心的責任成本，正確認識和自理可控成本與不可控成本，以便對其所能控制和調節(jié)的直接成本實施有效和監(jiān)控之外，還應妥善解決間接成本在有關責任中心之間的合理分配問題。

　　2.2利潤中心控制策略

　　利潤中心是既要考核成本、費用，又要考核收入、利潤的責任中心。它按其產品或勞務銷售方式的不同。通常區(qū)分為自然利潤中心和人為利潤中心，在實際工作中，對利潤中心的工作業(yè)績進行衡量和考評的客觀基礎或具體依據(jù)通常有以下三種：

　　凈利。以凈利為基礎對利潤中心進行績效考評時，“部門利潤”系按照各該利潤中心直接獲取的收入同分配（結轉）而來的收人之和，扣除其直接發(fā)生的成本同分配而來的成本之和進行計算，在這種情況下，各利潤中心報告的收入、成本與凈利之和，也就是整個企業(yè)的收入、成本和凈利。

　　可控制利潤。為了克服凈利潤帶來的不利影響�？梢圆捎�“可控制的部門利潤”作為利潤中心績效考評的基礎。所謂可控制部門利潤，是指某一利潤中心直接獲得（產生）的收入，扣除該中心直接發(fā)生或直接歸屬于該中心的有關成本之后的余額。這里所說的應予“扣除”的成本包括經有關部門主管人員同意或請求而由企業(yè)最高管理機構（如總公司）暫為支付的管理費用或銷售費用，各有關部門主管人員可以控制的固定性制造費用與期間費用等。

　　為了克服可控制利潤指標計算中未能將有關利潤中心的成本劃分為固定成本和變動成本兩部分的不足，可以將“可控制利潤”同“邊際貢獻”結合起來，借以共同揭示各該中心的工作成績。以邊際貢獻為依據(jù)對利潤中心的績效進行考評時，既可了解各該中心所能提供的邊際貢獻的大小，又可掌握各該中心所能實現(xiàn)的可控制利潤的多少，從而使其業(yè)績衡量更為全面、客觀。為了明確揭示利潤中心的工作成本，企業(yè)內部各個層次的利潤中心都應該定期編制績效報告。

　　2.3投資中心控制策略

　　投資中心是既考核收入、成本、利潤，又考核資金投入及效果的責任中心。在這類責任中心里，有關負責人（主管人員）必須同時對資金、成本、利潤承擔全面的經濟責任，他們既要控制產品的生產與銷售，又要控制營運資金。以保證各該中心生產設備、材料及產成品存貨等的資金需要。作為投資中心，其主管（經理）人員擁有較大的決策權限，他們既能進行短期經營決策，又能進行長期投資決策。這就是說，相對于成本中心和利潤中心。投資中心是企業(yè)內部最高一級的責任中心。

　　3結語

　　現(xiàn)代企業(yè)財務管理在在企業(yè)所能控制范圍內，可以進行要素的優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)的目標。可以調節(jié)企業(yè)現(xiàn)實目標與長遠目標的關系，調動經營者、生產者的積極性和提高勞動生產率，對企業(yè)目標的實現(xiàn)有著重大影響，文章以上主要分析了現(xiàn)代企業(yè)財務管理的運行與控制策略，以期對于相關企業(yè)管理人員提供參考。